在回答問題之前，讓我們首先研究企業(yè)戰(zhàn)略管理的內容及其對信息的需要，然后看看ERP滿足這些信息的程度。

　　戰(zhàn)略管理分為三個步驟：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施。

　　在戰(zhàn)略分析階段，企業(yè)根據其宗旨、戰(zhàn)略目標，分析其外部環(huán)境的機會和風險以及內部資源（人力、物力和財力）的強弱點。

　　在戰(zhàn)略選擇階段，企業(yè)首先提出不同的戰(zhàn)略方案以供選擇，然后評估各戰(zhàn)略方案，從風險和價值的角度選擇最優(yōu)方案，并制定所選擇戰(zhàn)略方案的實施政策和計劃。在戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇階段，企業(yè)需要收集和掌握企業(yè)內部資源的數(shù)據和外部環(huán)境的數(shù)據，并應用戰(zhàn)略分析和選擇的工具，如包括自由現(xiàn)金流量折現(xiàn)模型、經濟增加值模型的戰(zhàn)略財務決策支持工具、邁克爾·波特的五力模型、波斯頓矩陣模型等，以判斷不同戰(zhàn)略方案的市場可行性、財務可行性以及對企業(yè)、對股東長期價值的影響。

　　在戰(zhàn)略實施階段，企業(yè)將設計能達到戰(zhàn)略目標和實施戰(zhàn)略方案的組織結構、配制不同層級的人力資源和制定企業(yè)的內部控制度，包括風險識別、分析和評估的機制，內部流程和控制措施、信息系統(tǒng)的基礎建設等，以確保戰(zhàn)略實施的資源配置落實、有序和有效的戰(zhàn)略實施過程、對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的及時或實時監(jiān)控以及關鍵績效指標的達成。

　　盡管ERP為戰(zhàn)略分析階段提供了很多有關企業(yè)內部資源的數(shù)據，然而其本身并不能提供戰(zhàn)略分析和選擇的工具，也無法提供戰(zhàn)略分析所需要的外部環(huán)境數(shù)據，如宏觀經濟指標數(shù)據、行業(yè)經濟技術指標、行業(yè)競爭對手數(shù)據、行業(yè)財務比率標準值數(shù)據、所關注行業(yè)的股市行情數(shù)據等等。其實，作為業(yè)務處理級應用（transactional processing）的ERP主要提供戰(zhàn)略實施過程中的業(yè)務流程管理和業(yè)務發(fā)生的實際數(shù)據。當然，ERP系統(tǒng)中也有供應鏈計劃、生產排程和銷售計劃等業(yè)務計劃，但是ERP系統(tǒng)本身難以解決整合業(yè)務計劃、資本支出預算、籌資預算和財務預算的全面預算應用問題。實踐證明：以某一軟件廠商ERP內置的所謂“合并報表”模塊解決異構核算系統(tǒng)上的合并問題是死路一條，試圖以ERP同一技術平臺開發(fā)的合并報表系統(tǒng)解決集團復雜股權關系和多準則報告目的合并報表問題也無成功案例。 國外主流ERP軟件廠商已經放棄了基于ERP技術平臺的合并報表應用、全面預算應用，轉而采用本文后面要講解的基于商業(yè)智能平臺的財務績效管理解決方案。

　　總之，企業(yè)在上線和運行ERP之后，仍然面臨以下信息缺失：

　　外部環(huán)境數(shù)據或戰(zhàn)略情報數(shù)據；

　　企業(yè)集團內部交易的完整數(shù)據；

　　準確、完整的合并財務報表數(shù)據；

　　企業(yè)招標過程中所需要的投標方產品或服務的最新價格數(shù)據、評標外部專家數(shù)據；

　　全面預算數(shù)據；

　　戰(zhàn)略財務數(shù)據（企業(yè)、股東價值評估，投資可行性分析）；

　　市場戰(zhàn)略分析數(shù)據；

　　供應鏈分析、客戶關系分析、生產制造分析、人力資源分析和財務分析的分析數(shù)據。

　　此外，國內95%以上的已經上線和運行ERP、全面預算、合并報表和平衡計分卡等系統(tǒng)應用的企業(yè)在戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇階段是沒有專門的管理應用軟件，比如戰(zhàn)略財務應用支撐的。全面預算、平衡計分卡應用屬于戰(zhàn)略實施階段的企業(yè)控制方法應用，而合并財務報表主要服務于企業(yè)集團按不同資本市場會計準則和法規(guī)的要求向股東、監(jiān)管部門履行披露義務，反映的也是戰(zhàn)略實施階段的歷史財務狀況、經營成果和現(xiàn)金流量。