本文作者：譚瑞、丹·巴魯奇、馬克斯·衛(wèi)斯【譚瑞(Thierry Delmarcell)是摩立特公司高級合伙人和摩立特中國區(qū)總裁;丹·巴魯奇(Dan Baruchi)是摩立特公司高級合伙人和公司戰(zhàn)略及金融業(yè)務(wù)聯(lián)席主管;馬克斯·衛(wèi)斯(Max Weise)是摩立特公司戰(zhàn)略及金融業(yè)務(wù)副總裁?！?
剛剛經(jīng)歷過自20世紀30年代經(jīng)濟大蕭條以來最嚴重的一次經(jīng)濟衰退，全世界的公司都在充滿挑戰(zhàn)和高度不確定的經(jīng)濟環(huán)境中運營，它們面臨著來自宏觀經(jīng)濟、需求、競爭以及資本市場等各方面的綜合風險。而且在很多情況下，重大技術(shù)變革和監(jiān)管要求也會對公司產(chǎn)生影響。中國的公司還要面臨更多的不確定性：中國將以何種速度使經(jīng)濟增長方式從廉價商品出口驅(qū)動型向內(nèi)需驅(qū)動型轉(zhuǎn)變，未來經(jīng)濟增長勢頭是否強勁，未來經(jīng)濟增速放緩將對企業(yè)經(jīng)營模式產(chǎn)生怎樣的影響，房地產(chǎn)泡沫是否會破裂以及對整體經(jīng)濟造成的影響，人口結(jié)構(gòu)變化如人口老齡化趨勢對消費方式可能產(chǎn)生的影響，等等。
有人會說，當面臨諸多不確定性時，公司應(yīng)當采取非常謹慎的態(tài)度，如集中精力改善成本結(jié)構(gòu)和組織效率，避免雄心勃勃的新投資項目。而另外一些人則宣稱，過于保守會使公司坐失良機，甚至可能會對公司長期競爭力造成永久性損害。
公司應(yīng)該如何在這種充滿挑戰(zhàn)和高度不確定的時期摸索前行?我們認為，正確的做法是將不確定性融入公司戰(zhàn)略決策的過程中。公司應(yīng)當探討一系列未來可能發(fā)生的情境，尋找業(yè)務(wù)發(fā)展的新機會和新挑戰(zhàn)，制定正確應(yīng)對策略，而不應(yīng)當對未來持有單一且一成不變的看法。為了做到這一點，企業(yè)應(yīng)當對它們所處的“競技場”有現(xiàn)實的認識。“競技場”必須結(jié)合對未來各種可能情境的理解，以及在每一種情況下企業(yè)面臨的一系列戰(zhàn)略選擇，可以利用的資源，以及對財務(wù)和風險的影響。
需要避免的常見錯誤
1.對未來的看法一成不變
在制定公司戰(zhàn)略時，很多公司傾向于根據(jù)管理層對未來的假設(shè)形成對未來情況的“官方看法”。通常這種做法會導致公司“拒絕接受現(xiàn)實”：不能覺察正在或已經(jīng)發(fā)生的競爭環(huán)境或市場環(huán)境的變化。面臨重大不確定因素時，這種“一成不變”的思考方式經(jīng)常導致公司的“衰落”，因為公司沒有做好準備應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境的變化，或者沒有重新定位以便從新的商機中獲利。不論是經(jīng)濟環(huán)境良好還是欠佳時，公司都有可能落入這種陷阱，要么是因為沒有預(yù)見到經(jīng)濟衰退，要么是對經(jīng)濟好轉(zhuǎn)沒有做好充分的準備。
2.未能考慮所有可能的選擇
在經(jīng)濟衰退時，企業(yè)通常的明智之舉是通過采取諸如提高效益、削減成本或重新設(shè)計流程等措施集中精力更好地經(jīng)營其核心業(yè)務(wù)。雖然通過調(diào)整運營和成本結(jié)構(gòu)應(yīng)對變化或惡化的市場環(huán)境聽上去十分現(xiàn)實，但很多公司只專注于短期的應(yīng)對之舉，結(jié)果它們沒能為即將到來的市場回暖做好準備，也沒有充分利用可能為它們帶來高額長期回報的各種機會。
3.低估實現(xiàn)目標所需的條件
對很多公司來說，另外一個常見錯誤是，追求的戰(zhàn)略目標沒能充分立足于企業(yè)經(jīng)營和競爭環(huán)境的現(xiàn)實狀況。很多公司未能對已有資產(chǎn)和能力做出切合實際的評估，低估了實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標所需的努力。結(jié)果是，它們在動蕩時期暴露了自己的核心業(yè)務(wù)，沒能完全執(zhí)行既定戰(zhàn)略或者是沒能達到既定目標。這種現(xiàn)象在那些試圖采取多元化戰(zhàn)略進入新市場或新地理區(qū)域、卻不具備支持這一舉措的相應(yīng)資產(chǎn)和能力的公司中較為常見。
基于摩立特在幫助客戶制定經(jīng)濟不確定時期成功公司戰(zhàn)略的經(jīng)驗，我們認為制定戰(zhàn)略時需要遵循以下五點核心原則：
1.充分考慮不確定因素
古老的阿拉伯諺語說，“預(yù)測未來的人即使說的是真話也會被認為是在說謊”，其中的道理從古至今向來如此。正如我們剛才提到的，將戰(zhàn)略立足于對未來一成不變的看法上，是導致失敗的常見原因之一。相反，公司需要在各種不同的情境下衡量戰(zhàn)略選擇，評估各種做法可能涉及的收益和風險。
基于情境的決策過程使得公司對環(huán)境變化做好準備，找到在任何情境下都能創(chuàng)造價值的做法，評估在某些情境下可以創(chuàng)造價值而在另外一些情境下會損害價值的行為。
我們來看一下海上石油鉆探公司Ensco International的案例。2004年該公司針對本行業(yè)內(nèi)在的不確定性，為了解公司面臨的機遇與挑戰(zhàn)，以情境為基礎(chǔ)，深入回顧了公司戰(zhàn)略。經(jīng)過研究，管理層建立了一系列的情境分析，這些都預(yù)示著行業(yè)驅(qū)動力發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，深海鉆井業(yè)務(wù)的吸引力正在不斷增強。于是他們決定加倍投資深海鉆井業(yè)務(wù)，簽訂合約修建了6個半潛式鉆井平臺。
相比之下，Ensco的競爭對手Rowan Industries沒有轉(zhuǎn)變經(jīng)營路線，繼續(xù)專注于淺海鉆井業(yè)務(wù)。隨著過去5年石油價格的大幅攀升和對深海資產(chǎn)供給和需求的增長，Ensco從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中獲益，2008年中期該公司的股價幾乎是原來的3倍。此時Rowan則顯著落后于競爭對手。圖表一顯示了在不同的情境下做戰(zhàn)略選擇評估時所使用的分析過程，從而實現(xiàn)更為強有力的戰(zhàn)略決策。
2.對公司自身資產(chǎn)和能力深入了解
自對公司戰(zhàn)略進行深度回顧之初，公司就要對自身現(xiàn)有的資產(chǎn)和能力有一個清醒的認識。尤其是應(yīng)該了解公司業(yè)務(wù)組合的價值驅(qū)動力，以及每個因素受市場條件變化影響的大小。在對公司基礎(chǔ)的產(chǎn)品組合有了清晰的認識以后，公司可以基于其現(xiàn)有的資產(chǎn)和能力制定戰(zhàn)略，更好地評估潛在戰(zhàn)略舉措的影響、可行性和風險。正如我們此前提到的，沒有充分估計實現(xiàn)目標需要的條件是給很多企業(yè)造成毀滅性后果的常見錯誤。
對公司現(xiàn)有產(chǎn)品組合有了清晰準確的認識，就能夠以獨特的視角對不同選擇可能創(chuàng)造的價值提出精辟的見解，并使選擇成為整個產(chǎn)品組合的一部分，進行重大風險對沖或采取多元化舉措。
3.將戰(zhàn)略定義為實現(xiàn)“未來狀態(tài)”的“首選路徑”
面臨不確定的經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)需要在決定戰(zhàn)略措施先后順序時更加靈活。為了取得成功，企業(yè)必須留下足夠的機動空間，以應(yīng)對意想不到的事情發(fā)生。
將公司戰(zhàn)略看作是價值創(chuàng)造之旅而不是一系列短期行為(例如收購和拆分等)，可以使企業(yè)了解不確定因素，并將不確定性變得對自己有利。
比如Albany International，一家為造紙機械工業(yè)生產(chǎn)造紙織物的公司，有一個清晰的通過合成材料業(yè)務(wù)實現(xiàn)產(chǎn)品多元化的長期愿景，并堅持通過一貫的價值創(chuàng)造之旅追求其長期愿景。10年前,Albany開始為飛機制造公司生產(chǎn)碳合成材料作為它核心的造紙織物業(yè)務(wù)以外的新業(yè)務(wù)。當它的核心業(yè)務(wù)增長率下降時，Albany開始通過提升計算機輔助工具和設(shè)計能力加大對合成材料業(yè)務(wù)的投資。
這一舉措使Albany開始設(shè)計領(lǐng)先的合成技術(shù)。隨著合成材料業(yè)務(wù)的迅速增長，客戶開始要求更大量和更多種類的部件。為了達到生產(chǎn)力和新技術(shù)的需求，Albany在2006和2007年收購了兩家小型公司。這兩次收購將Albany從一家三線的材料制造企業(yè)轉(zhuǎn)變成了一家二線航空材料供應(yīng)商，深化了客戶關(guān)系，促進了合成材料業(yè)務(wù)的迅速增長。
4.利用整體布局圖
公司在定義他們理想的“未來狀態(tài)”時，需要用較廣的視野看待一系列備選的戰(zhàn)略方案。正如我們之前提到的，很多公司只關(guān)注于短期效應(yīng)而忽視長期影響，從而落入決策陷阱。
圖表三提供了一個框架，闡述了作為制定公司戰(zhàn)略流程的一部分，應(yīng)當考慮的一系列戰(zhàn)略選擇。這些選擇包括：1.核心定位選擇;2.新增長點選擇;3.財務(wù)選擇。根據(jù)我們的經(jīng)驗，公司通常不能綜合地考慮這些不同選項，而是依賴于不同的流程、團隊和標準，得出零零碎碎的答案。例如，核心定位選擇通常是年度戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，新增長點選擇通常是由高高在上的公司和業(yè)務(wù)發(fā)展團隊做出，財務(wù)方面的選擇通常由公司CFO決定。這些選擇差別巨大，但由于它們相互間的重要關(guān)聯(lián)和決策時需要做出的取舍，不能孤立地進行。
5.從財務(wù)影響和風險角度描述主要選擇
由于公司通常需要考慮各種各樣復雜的戰(zhàn)略選擇，因此使用一整套清晰的財務(wù)和風險基準，在統(tǒng)一的框架內(nèi)比較不同選擇是至關(guān)重要的。在經(jīng)濟情況不確定時期，由于公司必須完全了解在各種情境下每一種戰(zhàn)略選擇的短期和長期價值以及對風險的影響，非常有必要對以下各方面做出評估：并購措施和內(nèi)生措施，給公司核心業(yè)務(wù)帶來的改變，對新平臺的投資、公司收并購交易和金融工程等方面因素。
圖表四闡釋了在經(jīng)濟情況不確定時期公司評估戰(zhàn)略選擇時應(yīng)當主要分析的問題。其中包括在不同行業(yè)情境下各種戰(zhàn)略選擇會對股票估值、損益表、現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負債表產(chǎn)生的影響，對主要的外部和內(nèi)部的變量進行敏感度分析，并整理主要風險維度下每個戰(zhàn)略選擇可能涉及的風險。(本文由摩立特公司授權(quán)刊登)
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
