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喬布斯走了，庫克來了。CEO級別的接班，有人準(zhǔn)備了十年。

2009年7月，厄休拉·伯恩斯接替我出任施樂公司CEO。雖然公司宣布這一任命也就幾分鐘時間，但為了這一刻，我足足準(zhǔn)備了差不多十年。

2001年，我從上任才13個月就辭職的里克·托曼手中接過CEO一職。我一上任，公司董事會就開始討論我的接班人問題。當(dāng)時，我們主要有四個候選人，并考慮了兩種情況。第一種是，如果突然發(fā)生意想不到的情況，我們需要一個真正有經(jīng)驗(yàn)的人能馬上接替我，該怎么辦？第二種是，如果我們有足夠長的時間循序漸進(jìn)地培養(yǎng)一個接班人，又該怎么辦？厄休拉符合第二種情況，她需要更多的時間來提升自己。

我成為CEO后，就擴(kuò)大了厄休拉的職權(quán)，把制造和供應(yīng)鏈都交給她管理。我希望她成為管理團(tuán)隊的重要成員，也想提前給她一個信號，讓她知道我信任她。接下來幾年，厄休拉徹底改造了公司的制造和供應(yīng)鏈。變革完成后，我們的運(yùn)營成本較5年前降低了約三分之二。她又大刀闊斧地改進(jìn)了產(chǎn)品開發(fā)流程。在之前的十年間，公司只推出了屈指可數(shù)的幾種產(chǎn)品。而到了2005年，我們每年推出的新產(chǎn)品多達(dá)三四十種。此外，她還打造了非常優(yōu)秀的團(tuán)隊。在20世紀(jì)90年代，施樂公司流失了很多研發(fā)和工程人才，而厄休拉培養(yǎng)出了新一代的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人。到2005年左右，她已經(jīng)掌管了公司一半的業(yè)務(wù)。

為了讓厄休拉有更多的機(jī)會與公司董事接觸，我盡可能讓她多參加董事會的活動。在董事會晚宴和午餐上，我會計劃 她坐在她需要認(rèn)識的董事旁邊。當(dāng)然，我還盡力幫助她克服一些缺點(diǎn)。剛開始，厄休拉不懂得隱藏自己的情緒，所有情緒都寫在臉上。這對CEO來說是一個大忌，因?yàn)槊總€人都在看著你。你表現(xiàn)出來的情緒，尤其是負(fù)面情緒，可能會毀掉一個人。作為CEO，你必須有意識地營造合適的氣氛，而厄休拉在努力培養(yǎng)這一點(diǎn)。她還需要培養(yǎng)另一種能力，那就是鼓勵團(tuán)隊積極參與。像厄休拉這樣痛恨浪費(fèi)時間的人，可能很不愿意坐著聽每個人發(fā)表自己的看法，尤其是在你已經(jīng)有了決定的時候。但是作為CEO，你必須認(rèn)識到，如果過早表態(tài)，你的團(tuán)隊就會認(rèn)為這個結(jié)果是你決定的，與他們無關(guān)。這個過程看起來是在浪費(fèi)時間，卻非常重要。

為了讓厄休拉在接任時有一個全新的起步，我們推遲了原定在2009年初進(jìn)行權(quán)力交接的計劃。我希望能夠徹底解決一個已經(jīng)拖了多年的證券訴訟案子。我們還希望加強(qiáng)和推進(jìn)服務(wù)業(yè)務(wù)，并制訂聯(lián)盟計算機(jī)服務(wù)公司并購計劃。我們有兩個高管人員準(zhǔn)備退休，我們希望接替他們的人能夠有時間熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)，這樣厄休拉上臺時她的管理團(tuán)隊里就不會有很多新手。

回首整個過程，我認(rèn)為CEO和董事會應(yīng)該更早一點(diǎn)就開始討論繼任問題。董事會必須計劃 好討論，因?yàn)橐狢EO在上任后不久就提出繼任問題，是很不自然的。在我看來，繼任流程至少得要三到五年的時間，因此，“盡早并經(jīng)常”討論繼任問題是至關(guān)重要的。你必須給接班人計劃 一些職責(zé)，以培養(yǎng)必要的能力，并讓他有機(jī)會經(jīng)常接觸董事會成員。你還必須就繼任時間和相關(guān)期望，制定非常明確的指導(dǎo)原則。如果你能培養(yǎng)一個非常強(qiáng)勢的人選，以及多名在必要時也能加以栽培的替補(bǔ)人選，而且你能集中精力，確保前者絕對是最佳人選，那么你就沒什么可擔(dān)心的了。

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