對于一個企業(yè)來說，維持持續(xù)增長是一個難題。如果想讓企業(yè)的增長率高于國民生產(chǎn)總值的增長率，這種概率不會超過1/10。所以，我們不得不承認持續(xù)成長是困難的，無論是什么企業(yè)，沒有任何理由可以在細分市場中輕易地實現(xiàn)持續(xù)增長。那么企業(yè)增長引擎的秘密究竟是什么?
要得到持續(xù)增長，必須把自身從傳統(tǒng)的調(diào)控機制中解放出來，創(chuàng)建一個全新的商業(yè)成長平臺。
這個成長平臺是一個授權(quán)者、一個跳板、一種基礎(chǔ)、一種協(xié)調(diào)機制。平臺內(nèi)部及平臺本身并不能產(chǎn)生成長，但這個平臺創(chuàng)造了選擇，讓企業(yè)逃離商品化的陷阱。
平臺一旦建立，很多優(yōu)勢就會脫穎而出。首先，平臺建立，加入新的智能就成為一種漸進的改變而不是一種戰(zhàn)略投資。這對風(fēng)險及投資成本而言是一種良性轉(zhuǎn)化，平臺可以為企業(yè)的合作者帶來調(diào)整需求所需要的靈活性。其次，成長并不只限于內(nèi)部的發(fā)展。創(chuàng)造成長最有利的方法是通過其他企業(yè)獲得成長。而這個平臺為合作雙方提供了相互的利益，并且對合作伙伴具有約束力。
那么此成長平臺該如何建立呢?有四種關(guān)鍵性的抉擇：協(xié)調(diào)、服務(wù)、合作、授權(quán)。說“關(guān)鍵”，是因為這些抉擇是支點，以此界定戰(zhàn)略的內(nèi)容、管理政策。另外，這四種抉擇能夠決定未來發(fā)展的結(jié)果。在接下來的路徑部分，我們將詳細闡述此平臺的搭建方法。
路徑一：協(xié)調(diào)
增長來源于建立一個價值網(wǎng)絡(luò)時的敏捷性以及協(xié)調(diào)一系列其他組件的不同職能。當企業(yè)完成以上兩點以后，它們可以幫助你擴大與外部的聯(lián)系。協(xié)調(diào)型的企業(yè)依靠合作關(guān)系的同步性，而不是自己的職能。它們通過聚焦于協(xié)調(diào)價值網(wǎng)絡(luò)中的各種關(guān)系來獲得開放性成長，特別是在供應(yīng)鏈管理方面。
沃爾瑪?shù)膹目刂频絽f(xié)作的轉(zhuǎn)變真正促使了自身變革 的成功。直到20世紀80年代中期，沃爾瑪和寶潔之間還是一種對抗性的關(guān)系。寶潔的產(chǎn)品在沃爾瑪公司的超市內(nèi)出售，但寶潔強行規(guī)定銷售產(chǎn)品的數(shù)量和銷售的價格。這一做法導(dǎo)致了沃爾瑪?shù)膰乐夭粷M，并逐步減少超市中寶潔的產(chǎn)品數(shù)量，或者把寶潔的產(chǎn)品擺到最差的位置。這兩個公司之間沒有數(shù)據(jù)共享、計劃銜接或者系統(tǒng)間的協(xié)調(diào)。后來，雙方重新審視了這種對抗關(guān)系，開始著手進行一次高層主管聯(lián)合計劃會議。會議的結(jié)果便是沃爾瑪同意與寶潔公司分享它的銷售數(shù)據(jù)，寶潔公司可以負責(zé)管理沃爾瑪?shù)膸齑?。該計劃不僅僅改變了沃爾瑪和寶潔之間的對抗關(guān)系，降低了成本，改進了兩個公司的業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)能力，而且同樣也永遠地改變了沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)模式。這便是沃爾瑪?shù)慕M建化和廣泛的買家進行協(xié)調(diào)的開端。
通過變革 和以一個合作者的角度來協(xié)調(diào)自己的職能并使企業(yè)獲得成長。企業(yè)與挑選的客戶建立密切的合作關(guān)系，并使企業(yè)的合作伙伴在從控制向協(xié)調(diào)的轉(zhuǎn)變過程中也能獲得成長，這一點擴大了企業(yè)的成長空間。
通用電氣公司現(xiàn)在的焦點集中在通過程序簡化、程序權(quán)限、集權(quán)化和自由外包各種資源進行創(chuàng)新。通用電氣在它的價值網(wǎng)絡(luò)中的角色定位是一個協(xié)調(diào)者，一個顯著的例子是其醫(yī)療集團的卓越健康保健中心。但是，從另一個角度而言，通用電氣公司還不僅僅是一個協(xié)調(diào)者，在醫(yī)院里的遠程監(jiān)控掃描儀、輪船上的沃輪、鐵路服務(wù)上增加的實時操作都是由它開創(chuàng)的。除了在自己的網(wǎng)絡(luò)中進行協(xié)調(diào)之外，通用電氣在其他企業(yè)的價值網(wǎng)絡(luò)中也扮演著一個服務(wù)者的角色。眾所周知，其和IBM公司在軟件和硬件產(chǎn)業(yè)中扮演的是協(xié)調(diào)者的角色，而在IT領(lǐng)域和人力資源管理領(lǐng)域它更多的是扮演一種服務(wù)者的角色。
路徑三：合作
一個企業(yè)的增長是通過參與動態(tài)的價值網(wǎng)絡(luò)，為任何一個客戶、協(xié)作者、合作者提供一系列的服務(wù)來實現(xiàn)的。合作型的企業(yè)為特定的行業(yè)提供類似運輸、薪酬處理、呼叫中心的專業(yè)技術(shù)、信息技術(shù)操作等一般性的服務(wù)組件，而不是服務(wù)平臺。這類企業(yè)為一系列廣泛的客戶提供相同的服務(wù)，從而獲得利潤和成長，它們關(guān)鍵性的組織技能便是合作，它們的核心平臺的優(yōu)勢是同步性和服務(wù)的可靠性。
易趣闡述了一個通過合作獲得成長的相同原則，它為上百萬客戶提供了一種每日 都可用的服務(wù)，并讓客戶利用其平臺來進行創(chuàng)新。例如，政府機構(gòu)可以通過易趣以高達3倍的價格進行定期的公開拍賣;零售商可以使用易趣來銷售被退回的商品，或者處理存貨。許多小企業(yè)已經(jīng)通過易趣的技術(shù)平臺和過程平臺(包括支付、支持和訓(xùn)練服務(wù))來轉(zhuǎn)變它們自身的業(yè)務(wù)。易趣自身評估，現(xiàn)在大約有超過10萬個這樣的小規(guī)模企業(yè)，它們使用易趣作為自己商業(yè)基礎(chǔ)的下層結(jié)構(gòu)。這種基礎(chǔ)的下層結(jié)構(gòu)把易趣劃定為一個合作者，而不僅僅是一個進行拍賣交易的場所。
路徑四：授權(quán)
有一小部分非常熟練的價值網(wǎng)絡(luò)運營商通過邀請其他的企業(yè)進入自己的網(wǎng)絡(luò)，讓對方從自己的角度出發(fā)考慮參與變革 。此類運營商的成長來自于這些合作伙伴的擴張，他們對這些推動者也進行適當?shù)莫剟?。這種情況通常發(fā)生在代理、介紹和共享的商業(yè)形式中。
亞馬遜的持續(xù)增長便是依靠不斷地有新用戶加入到它們的網(wǎng)絡(luò)平臺，它們雖然不是發(fā)起者，但卻是授權(quán)者。這是一種擴展型的合作，一個擁有獨特性的企業(yè)建立一個平臺，在該平臺上為其他的企業(yè)提供一些自己特有的職能，并允許其他公司在這個平臺上進行變革 和創(chuàng)新。這一授權(quán)者通過建立合作關(guān)系，創(chuàng)建新的價值網(wǎng)絡(luò)來獲得酬金。亞馬遜向外界開放了技術(shù)平臺，商戶可以把亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)軟件合并到自己的系統(tǒng)中;超過35000個程序員已經(jīng)從亞馬遜網(wǎng)站上下載了免費的開發(fā)軟件。經(jīng)由亞馬遜的平臺來進行商業(yè)創(chuàng)新的一個例子是一個個體，這個人從2002年開始通過在亞馬遜網(wǎng)站上的店鋪來銷售書籍，然后他逐漸學(xué)會了亞馬遜的程序，可以讓用戶把一本書的國際標準圖書編號掃描到電腦中，以便于在銷售新書和舊書時進行信息檢索。現(xiàn)在這個人可以立即知道在亞馬遜網(wǎng)站上任何一本舊書的現(xiàn)價，并且它能夠在光顧舊貨店或二手市場時挑出最有價值的書籍。使用這些信息，他可以獲得兩倍多的收入——從10萬美元增加到25萬美元。
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