一般來說，有兩種方式可以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。一是讓這些資產(chǎn)效率更高（提供更多更好的產(chǎn)品或服務(wù)），二是讓這些資產(chǎn)獲得增長(zhǎng)（增加它們的影響力與能力）。

　　通常情況下，增值被視為是金融術(shù)語，但它更應(yīng)該是一個(gè)財(cái)經(jīng)術(shù)語。如果你在金融市場(chǎng)以資本進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，可能一年有12%的利潤(rùn)增長(zhǎng)，或是一年有16%的運(yùn)營(yíng)資本回報(bào)。資本投資也需要資助新產(chǎn)品和服務(wù)，并提供財(cái)務(wù)激勵(lì)以滿足高科技和管理人員的需求。

　　從長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展來看，企業(yè)更需要增長(zhǎng)。沒有增長(zhǎng)，企業(yè)的遠(yuǎn)景、能力和投資就會(huì)慢慢消退。增長(zhǎng)能夠使你站在組織的外圈來審視組織，集中關(guān)注組織需要的客戶和環(huán)境。但不幸的是，很多組織都是從內(nèi)往外看，將自己的習(xí)慣、政策或機(jī)會(huì)置于客戶的需求之前。

　　但增長(zhǎng)并非任意為之，而是需要特定的戰(zhàn)略，即所謂的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。

　　人才隊(duì)伍

　　泰樂祺軟件是一家為大型企業(yè)開發(fā)銷售與營(yíng)銷系統(tǒng)的技術(shù)公司。一直以來，該公司沿著預(yù)定的路線圖發(fā)展，構(gòu)建了強(qiáng)大的組織變革流程。今天，泰樂祺軟件已經(jīng)擁有1000名雇員，公司的私人股份價(jià)值接近10億美元。

　　公司CEO列曼特的發(fā)展戰(zhàn)略非常簡(jiǎn)單，就是雇用業(yè)績(jī)“明星”員工。它與微軟競(jìng)爭(zhēng)，在全球招聘最突出的軟件工程師，而且取得了成功。它的員工招聘與發(fā)展計(jì)劃的中心是列曼特大學(xué)，其運(yùn)作模式以GE的科羅頓威爾管理發(fā)展中心為標(biāo)桿。列曼特的父親在GE工作多年，杰克·韋爾奇是列曼特家族非常要好的朋友。通過他的父親與韋爾奇，列曼特明白增長(zhǎng)目標(biāo)、專業(yè)發(fā)展和工作業(yè)績(jī)等對(duì)公司發(fā)展的影響力，但泰樂祺采取這些理念有一些限制。為此，泰樂祺大學(xué)的負(fù)責(zé)人丹妮爾·雷奧斯提出了比科羅頓威爾（1953年，GE以培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)為目的，在紐約州科羅頓威爾開辦的企業(yè)內(nèi)部的大學(xué)）更為激進(jìn)的發(fā)展計(jì)劃。

　　列曼特和雷奧斯一起，連續(xù)3個(gè)月來與泰樂祺大學(xué)的新學(xué)員從上午8點(diǎn)工作到午夜。計(jì)劃 學(xué)員的“行動(dòng)學(xué)習(xí)”課程是制定泰樂祺公司的下一代產(chǎn)品。這一計(jì)劃融合了企業(yè)的研發(fā)與員工的個(gè)人發(fā)展，每周一次對(duì)學(xué)員的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估。

　　泰樂祺公司按照15取1的比例從面試人員中錄取正式員工，在每一次的招聘中投入13000美元。然而，任何新員工的價(jià)值或業(yè)績(jī)?cè)?個(gè)月的試用期內(nèi)并不都能體現(xiàn)，6%的新人會(huì)在泰樂祺大學(xué)的U課程中被淘汰。

　　盡管發(fā)展是泰樂祺文化的核心，但列曼特并不是不惜一切代價(jià)追求發(fā)展。“如果我們發(fā)現(xiàn)員工隊(duì)伍的質(zhì)量走向較弱時(shí)，我們會(huì)放慢發(fā)展步伐。”列曼特說。

　　實(shí)際上，泰樂祺公司運(yùn)用了很多機(jī)制支持以人才為基礎(chǔ)的發(fā)展戰(zhàn)略。例如，每一個(gè)雇員都必須在企業(yè)內(nèi)有一個(gè)保證人。如果新員工晉級(jí)，保證人會(huì)獲得1000美元的獎(jiǎng)勵(lì)。如果新員工的雇用最后失敗，保證人會(huì)處以4000美元的處罰。大多保證人持有的股票期權(quán)價(jià)值都達(dá)數(shù)百萬美元，因此，這4000美元并不足以影響到他們的基本收入。

　　但如果因此被處罰，“感到很嚴(yán)厲，公司員工在一段時(shí)間內(nèi)都會(huì)給我一個(gè)很大的壓力。”一個(gè)曾經(jīng)受罰的管理人員回憶說，“我們當(dāng)時(shí)急切想完成目標(biāo)，所以我有些馬虎，雇用了一個(gè)還不成熟的員工，最后他被淘汰了。我再也沒有做類似的事情了。”

　　像泰樂祺這樣的機(jī)制可使增長(zhǎng)變得水到渠成。他們被企業(yè)的激情與激勵(lì)推動(dòng)，而且，一旦在企業(yè)內(nèi)立足，個(gè)人的職業(yè)發(fā)展前景也會(huì)很好。

　　拓寬池塘

　　對(duì)一個(gè)成熟組織而言，其挑戰(zhàn)就變成打破“不可能在一個(gè)成熟市場(chǎng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展”的慣性思維。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)組織的遺傳密碼，而不是在一潭死水的魚塘內(nèi)等待魚兒上鉤。因此，拓寬池塘成為可行的選擇。

　　羅伯特·戈伊蘇埃塔在任職可口可樂CEO后，開始重塑可口可樂。面對(duì)當(dāng)時(shí)可口可樂區(qū)區(qū)2%的市場(chǎng)份額，他指出，必須采取與眾不同的方式來增加市場(chǎng)份額，即從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里搶奪，而不是只把著眼點(diǎn)放在單純的增加市場(chǎng)份額上。

　　1995年，GE電力系統(tǒng)公司在200億美元的電力設(shè)備（發(fā)電）市場(chǎng)中占有不到50%的份額。時(shí)任CEO鮑伯·納爾代利卻指出，在公司市場(chǎng)停滯不前時(shí)，新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻在違反常規(guī)創(chuàng)造新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

　　于是，納爾代利采取了并購意大利的燃?xì)鉁u輪制造商諾沃·皮戈納恩公司的方案。這不僅擴(kuò)展了GE在歐洲的業(yè)務(wù)，并且進(jìn)入了一個(gè)處于石油和氣體行業(yè)的新的細(xì)分市場(chǎng)。如今，GE電力系統(tǒng)公司徹底地重新定義了它的池塘——一個(gè)規(guī)模達(dá)7000億美元，業(yè)務(wù)范圍涵蓋了從電力生產(chǎn)到運(yùn)輸，從始端到終端用戶的價(jià)值鏈。

　　可口可樂和GE發(fā)展的重點(diǎn)，是為新老客戶提供新的和現(xiàn)有的需求。如果組織只是簡(jiǎn)單地滿足現(xiàn)有客戶的現(xiàn)有需求，則會(huì)停滯不前。發(fā)展矩陣提供了3個(gè)可供選擇的戰(zhàn)略：滿足現(xiàn)有客戶的新需求、滿足新客戶的現(xiàn)有需求或滿足所有客戶的新需求。

　　從概念上看，這些戰(zhàn)略似乎簡(jiǎn)單，但執(zhí)行起來其實(shí)非常困難。企業(yè)不僅要分析外部環(huán)境，而且要分析關(guān)注的重心。其中，新市場(chǎng)要求組織必須站在現(xiàn)有業(yè)務(wù)（包括行業(yè)）之外進(jìn)行分析，了解客戶實(shí)際怎樣使用你的產(chǎn)品或服務(wù)，以在市場(chǎng)上做出預(yù)期的變革；新客戶則需根據(jù)地理分布、人口分布或市場(chǎng)細(xì)分進(jìn)行界定。

　　由于混業(yè)經(jīng)營(yíng)和海外擴(kuò)展侵蝕了公司的優(yōu)勢(shì)與關(guān)注點(diǎn)，位于美國(guó)代頓的雷諾茲公司曾在上個(gè)世紀(jì)末得了增長(zhǎng)病。對(duì)此，新CEO戴夫·霍姆斯認(rèn)為，增長(zhǎng)仍然是無可辯駁的答案，但需要采取不同的方式。

　　作為一家傳統(tǒng)行業(yè)（印刷）和一個(gè)不確定性的行業(yè)（汽車經(jīng)銷商的電腦系統(tǒng)）的公司，為現(xiàn)有客戶提供新的需求是雷諾茲公司最容易的路子。因此，該公司開發(fā)的系統(tǒng)開始整合汽車經(jīng)銷商的銷售、分配、服務(wù)、車輛注冊(cè)、文件恢復(fù)和客戶跟進(jìn)功能，同時(shí)也提供咨詢、學(xué)習(xí) 和市場(chǎng)服務(wù)。

　　隨后，企業(yè)營(yíng)收開始快速增長(zhǎng)。數(shù)據(jù)顯示，從1991年的6億美元增加到1996年的10億美元，年利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到36%，企業(yè)資產(chǎn)凈值回報(bào)超過25%。

　　同時(shí)，霍姆斯推動(dòng)實(shí)施了新的增長(zhǎng)計(jì)劃、目標(biāo)設(shè)定、溝通、薪酬和學(xué)習(xí) 機(jī)制，并開始從外部大公司招聘高管。人員涵蓋摩托羅拉、寶潔和施樂，他們帶來的“新基因”和新觀點(diǎn)，改變了這個(gè)家族控股占優(yōu)的企業(yè)。在信息系統(tǒng)管理的專業(yè)技術(shù)支持下，公司成功地拓寬了池塘，涵蓋了一系列的客戶——醫(yī)療群體與健康看護(hù)傳送系統(tǒng)。

　　高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)

　　當(dāng)然，增長(zhǎng)也意味著一定的風(fēng)險(xiǎn)與負(fù)擔(dān)。華爾街因戴爾公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)為38%，而不是投資人期望的56%，就帶動(dòng)其他高科技股票下跌25%。被惠普收購前的康柏電腦曾也碰到類似的下跌原因。當(dāng)時(shí)，盡管康柏每年都有增長(zhǎng)，但還是沒能滿足投資人對(duì)持續(xù)增長(zhǎng)的期望，CEO?？?middot;菲弗爾也隨之而離職。

　　因此，商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都該知道或遲早會(huì)發(fā)現(xiàn)，不能設(shè)定過高的增長(zhǎng)目標(biāo)，只能希望達(dá)到最好的增長(zhǎng)。

　　領(lǐng)導(dǎo)者也必須如同列特曼一樣做好準(zhǔn)備：他們不會(huì)將增長(zhǎng)建立在超越員工能力的范圍之外，而去傳遞客戶需要的質(zhì)量。只有擁有一批有能力的員工、高效的系統(tǒng)和訓(xùn)練有素的領(lǐng)導(dǎo)層，才能獲得快速增長(zhǎng)。

　　為了給組織的資產(chǎn)增加價(jià)值，領(lǐng)導(dǎo)者必須先提出一個(gè)愿景，再在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的制度和戰(zhàn)略以保障目標(biāo)達(dá)成。這要求組織實(shí)施一個(gè)全面的變革，特別是改變過去影響增長(zhǎng)的一些行為與設(shè)想。

　　這樣的話，領(lǐng)導(dǎo)者必然是一個(gè)創(chuàng)意型的思想家。知道怎樣站在外部審視組織，挑戰(zhàn)組織目前的地位，有預(yù)見性地做出變革，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，并把對(duì)未來的愿景轉(zhuǎn)化成具有指導(dǎo)性的觀點(diǎn)與步驟。

　　以霍普公司為例。該組織是由威廉·坎寧安和埃莉諾·喬塞提斯應(yīng)對(duì)1968年年底特律騷亂時(shí)成立的。當(dāng)時(shí)，由于食品不足，大批營(yíng)養(yǎng)不良的嬰兒中約有20%智力發(fā)育不正常，有些可能再也不會(huì)恢復(fù)。現(xiàn)在，霍普公司的食品分配計(jì)劃成為聯(lián)邦婦女、嬰兒和小孩計(jì)劃的典范，每月為8萬人提供食物。

　　隨后，坎寧安和喬塞提斯開始探索人們?yōu)楹螣o緣于食物鏈。答案指向一個(gè)龐大的新需求——工作。通過為底特律汽車生產(chǎn)商和供應(yīng)商學(xué)習(xí) 機(jī)械工人，霍普公司逐步提升了價(jià)值鏈。

　　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也要知道，什么時(shí)候應(yīng)該對(duì)下屬及未從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度給組織增加價(jià)值的行為說“不”。例如，當(dāng)賭博場(chǎng)進(jìn)入底特律，霍普公司則可以從機(jī)械工人中培養(yǎng)一些紙牌經(jīng)銷人員，滿足博彩業(yè)的需求。但他們并沒有這樣做，因?yàn)闀?huì)使人員從組織的首要任務(wù)中分流資源。

　　從始至終，他們堅(jiān)持一個(gè)明確的增長(zhǎng)理念和愿景：針對(duì)貧困與種族主義提供智力、行為解決方案，尊重所有人，并一直與市場(chǎng)需求保持緊密的聯(lián)系。只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，才能將企業(yè)帶向高速增長(zhǎng)的道路。而對(duì)組織生存系統(tǒng)而言，這也是戰(zhàn)略的一部分。