有戰(zhàn)略不一定有目的，有使命不一定有目的，有愿景也不一定有目的，那么成就偉大公司的目的是什么呢？如今，大多數(shù)企業(yè)都被這樣或那樣的問題所困擾，而它們都與目的相關(guān)。

　　領(lǐng)導者們該如何利用目的來創(chuàng)造優(yōu)勢條件呢？目的并不是簡簡單單地制定出來的，它需要一個探求的過程，同時，領(lǐng)導者們還應(yīng)當開發(fā)戰(zhàn)略，并保證該戰(zhàn)略與目的相一致。這就要求他們傾聽內(nèi)心思考和員工的想法，并善于發(fā)掘企業(yè)自身實力可能創(chuàng)造的商機。

　　企業(yè)目的的價值標準

　　有效的目的不僅能落實成任務(wù)，還能在企業(yè)其他非正式活動中發(fā)揮激勵和引導作用，也能在員工與顧客、員工與員工之間的互動中起到作用。目的能減少創(chuàng)業(yè)者在前進過程中遇到的阻力和恐懼，讓革新者們能透過現(xiàn)狀看得更遠。目的加強了企業(yè)內(nèi)外個體之間的信任，也讓他們更多考慮彼此的需求。這樣，目的就推動了兩種關(guān)鍵活動——革新的開展和關(guān)系的建立，正是這兩種活動增強了企業(yè)的實力，也擴大了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。它們不斷為企業(yè)注入新活力，并創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢。

　　成功的目的既能推動公司向前發(fā)展，又能幫助公司建立持久的競爭優(yōu)勢。在有力的領(lǐng)導者手中，目的變成了引擎，成為公司活力的源泉。一旦沒有了目的，你會馬上發(fā)現(xiàn)企業(yè)失去了活力。目的的缺失通常發(fā)生在重大轉(zhuǎn)變時，比如戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生變化、所有權(quán)變更或是公司進行重組之時。變更可能會造成種種危機，公司如果不能重拾目的，就將陷入停滯不前的境地：以前的一切都不再起作用，先前的體制和獎勵已經(jīng)無法喚起員工的創(chuàng)造性和活力，人們不是墨守成規(guī)就是迷失方向，因為他們不知道該做什么。

　　領(lǐng)導者為其企業(yè)或組織設(shè)立某種特定目的，有可能是出于多種不同的道德原因。道德目的為人生的追求或企業(yè)發(fā)展歷程中的行動確定了價值取向。因為歸根結(jié)底，成功是一個道德問題：我們必須在決策過程中持續(xù)、規(guī)律地側(cè)重于某些符合道德的行為，才有可能成功。

　　目的與道德并重

　　企業(yè)要想成功，就需要領(lǐng)導者清楚地知道公司的目的，并根據(jù)目的采取相應(yīng)的戰(zhàn)略，進而有效地管理公司。

　　通常，領(lǐng)導者自然會從戰(zhàn)術(shù)的角度考慮問題，比如怎樣為顧客增添更多價值，怎樣更有效地激勵員工等等。高層管理人員則會轉(zhuǎn)為從戰(zhàn)略出發(fā)做出中明智的抉擇，為公司謀求持久的有利地位。也有一些領(lǐng)導者，深諳領(lǐng)導的藝術(shù)，力求擴大個人的影響力，并將他們的首要追求準確地體現(xiàn)出來。

　　從長遠看，公司的士氣更多地受到目的而非領(lǐng)導的影響。具備領(lǐng)導魅力，并將目的正確傳達給員工方可獲得成功，反之那些僅依靠性格感染力來激勵員工的領(lǐng)導者最多只能獲得短期的效果。另一方面，如3M這樣知名的公司，它們無需依靠領(lǐng)導魅力，卻能長期維持很高的士氣，這是因為其目的能為公司吸引和鼓勵最優(yōu)秀的員工，而領(lǐng)導魅力卻起不到這樣的作用。領(lǐng)導者能否成功，要看他能否有效地將目的體現(xiàn)到行動中去。

　　但是并非所有的目的都同樣有效，即使根據(jù)目的選擇了一項于情于理都合適的戰(zhàn)略，也不能確保你肯定會成功。第一次世界大戰(zhàn)之前，亨利·福特的目的是通過大規(guī)模生產(chǎn)，讓更多的人能以較低的價格買到汽車，但汽車的顏色和款式比較單一。這一目的極其符合當時的市場環(huán)境，根據(jù)該目的所采取的戰(zhàn)略也為福特公司創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢。但到了戰(zhàn)后，這樣的目的就不再適應(yīng)市場環(huán)境了，因為不同的消費者已經(jīng)開始尋求不同顏色和款式的汽車。

　　在某種程度上，大公司之間的競爭并不是比戰(zhàn)略、比領(lǐng)導，而是它們各自信奉的目的與道德觀念的一決高下。舉例來說，蘋果和微軟之間的競爭就不僅限于價格和購買的便利性。兩者之間的表面差別其實代表了兩種重要的觀念：精湛的設(shè)計和高度的實用性。蘋果素來追求完美：它的IPOd系列隨身聽遠遠超越了人們對音樂播放器的想象；它的iMac系列電腦，將處理器與主屏合為一體，而不像普通電腦那樣置于電線糾結(jié)的機箱中，可堪稱驚世之作。如果與蘋果比較對品質(zhì)的追求，微軟則相形見絀，所以對于那些夢想推出漂亮的、突破性產(chǎn)品的工程師和編程人員，蘋果更受他們的垂青，而微軟則更能吸引那些有志成為市場主導的人們。

　　微軟和蘋果各自都保持著高昂的士氣，因為兩者追求的宗旨對于數(shù)碼產(chǎn)品公司來說都是可行的，但是在蘋果，你會有藝術(shù)家的感覺，也可以說蘋果就像是以弱勝強的小牧童大衛(wèi)，而大氣的微軟則是巨人歌利亞。這兩種品牌形象分別體現(xiàn)了各自的根本道德原則。

　　目的與企業(yè)原則

　　目的不是單單用來提高公司聲譽的工具。不幸的是，當今的公司領(lǐng)導只要考慮到目的問題，就自然地將它和沽名釣譽混為一談。他們深知：必須盡力滿足股東的利益，樹立起“好市民”、“放心企業(yè)”的形象，以吸引消費者。這樣相應(yīng)地就產(chǎn)生了諸如承擔企業(yè)社會責任或爭做好市民之類的政策，這些政策僅僅旨在提高聲望，而不是企業(yè)的根本使命。

　　有些公司在不利的情況下才考慮聲望問題，比如當消費者質(zhì)疑耐克在其代理工廠的勞工問題時，這種回應(yīng)性的措施并不能被稱為目的。而有些公司擴大聲望，的確是出于發(fā)展品牌和道德關(guān)注的雙重需要，比如星巴克在它的咖啡選料上就遵照良心標準，而英國的合作銀行也開始謝絕與“不道德”的客戶做交易，因而促成了它市場份額的提升。像雀巢、寶潔這種生產(chǎn)多種產(chǎn)品的全球性企業(yè)已經(jīng)認識到：他們越活躍于各種社會活動，越注重保護環(huán)境，其品牌價值也會提升得更高。

　　企業(yè)承擔社會責任的目的不僅在于贏得顧客，也在于吸引優(yōu)秀員工。聯(lián)合利華前總裁尼爾·菲茨杰拉德就指出：社會責任是企業(yè)的大事，因為“我們需要優(yōu)秀的人員來不斷注入新鮮血液……而這些人在決定加入之前，會審視我們的道德觀是否與他們的相符合。”

　　一味地追求聲譽只能是一種治標不治本的方法，如果一家公司追求的聲譽同它經(jīng)營的商業(yè)模式不相符，結(jié)果只能讓人懷疑他們在文過飾非，所以這種方法實際上是一種防衛(wèi)措施。如果企業(yè)成為本行業(yè)的誠信代表，或者以誠信聞名，都不能代表企業(yè)擁有了目的。

　　許多企業(yè)領(lǐng)導者們認為，聲譽的好壞主要在于企業(yè)形象或品牌認可度。確切地說，企業(yè)或品牌的形象體現(xiàn)了公司經(jīng)久不變的宗旨，決定了員工的忠誠度，也決定了企業(yè)是否能受到外界的尊敬。

　　然而只有卓越的大品牌才包含道德層面的內(nèi)容，在優(yōu)秀的公司里，品牌和目的秉承著同樣的道德依據(jù)。而且，我們會看到真正成功的大企業(yè)，在品牌、道德觀和目的這三者之間是并行不悖的。

　　在公司外部，領(lǐng)導者們努力維持聲譽以投公眾所好，但是如果要激勵內(nèi)部員工，就需要領(lǐng)導者運用“愿景”、“使命”和“價值標準”這些手段。

　　麥當勞就擁有這樣的遠大視野：“主導全球的食品服務(wù)行業(yè)”，而通用電氣的愿景則是：“占領(lǐng)每一個市場的先導地位，并通過革新獲得有如小型企業(yè)般的效率和敏銳度”。這些目標都具有相當感染力，因而是重要的管理手段，美中不足的是，它們?nèi)狈Φ赖聝?nèi)涵。員工愿意為這樣的目標而奮斗，是出于對一個雄心勃勃大企業(yè)的歸屬感和奉獻精神，而并非因為他們認為這種奮斗是“正確”的。

　　許多公司都具有強而有力的目的，例如山姆·沃爾頓的沃爾瑪和沃倫·巴菲特的伯克希爾-哈撒韋公司，然而，這些公司可能都沒有清晰的遠期規(guī)劃。目的為公司指明了方向，但不一定同時勾勒出結(jié)果。一些言論認為，領(lǐng)導者需要“對企業(yè)未來可能成為或希望成為的狀態(tài)有明確的認知……因為這是連接現(xiàn)實和未來的至關(guān)重要的橋梁。”

　　當目的指導著一家公司前進時，領(lǐng)導者自然能從目的中規(guī)劃出愿景，建立起使命，并總結(jié)出價值標準。