到很多創(chuàng)業(yè)者和投資者，動輒談“商業(yè)模式”。典型的對話情景往往發(fā)生在融資階段，投資者問創(chuàng)業(yè)者：你的商業(yè)模式是什么？而創(chuàng)業(yè)者早有準備，慷慨作答。
　　
且慢！那真的是商業(yè)模式么？遺憾的是，如果你認真聽，你會發(fā)現(xiàn)，十個創(chuàng)業(yè)者有九個沒搞清楚這個問題，甚至很多人對商業(yè)模式這個詞都沒搞清楚。很多人往往會說：商業(yè)模式不就是怎么賺錢么？錯！怎么賺錢，學術(shù)名稱叫“贏利模式”，那只是商業(yè)模式的一個環(huán)節(jié)。

到底什么是商業(yè)模式呢？哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森對商業(yè)模式有一個經(jīng)典定義：商業(yè)模式就是如何創(chuàng)造和傳遞客戶價值和公司價值的系統(tǒng)。它包括四個環(huán)節(jié)：客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程。

如果你覺得這個定義還太學術(shù)化，我可以稍通俗做下解釋，商業(yè)模式說白了就四點：第一，你能給客戶帶來什么價值？第二，給客戶帶來價值之后你怎么賺錢？第三，你有什么資源和能力實現(xiàn)前兩點？第四，你如何來實現(xiàn)前兩點？

如果用這四個問題去問創(chuàng)業(yè)者，就會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者并沒有想明白，很多人還停留在迷?；?ldquo;忽悠”階段。創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造價值，這也是為什么把“客戶價值主張”放在第一位，而且贏利模式也是以此為前提的緣故。一個成熟市場的邏輯是這樣的：你想賺錢？好！你能給別人帶來什么價值？如果不能給別人帶來價值就想賺錢，去摸彩票去吧！

很多技術(shù)類創(chuàng)業(yè)的公司并沒有想明白這個問題。他們往往有了一個自以為很牛的技術(shù)，就認為有了市場，其實市場需求和技術(shù)領不領先是兩回事。很多看上去很炫的技術(shù)，幾乎是沒有市場的。你去看看中科院和大學里的實驗室的那些科研成果，大多數(shù)看上去都很炫，但能夠轉(zhuǎn)化為市場需求的產(chǎn)品，不到10%！這也是很多技術(shù)類創(chuàng)業(yè)的公司容易失敗的原因。

還有些公司解決了“客戶價值主張”的問題，但在如何贏利方面沒有方向。很多互聯(lián)網(wǎng)公司在融資時往往會給你描繪一個抽象的前景：只要我們的用戶達到1000萬，其中有10%的人付費，那么我們就能賺很多很多錢！其實，根本就不是那么回事！國內(nèi)的很多網(wǎng)絡公司的贏利模式還局限于網(wǎng)絡廣告。但凡是做過網(wǎng)站的人都知道，網(wǎng)絡廣告可以稱得上是“贏者通吃”，1%的公司占據(jù)了90%的市場份額，如果你做不到前幾位，網(wǎng)絡廣告基本上沒戲。

當然，很多創(chuàng)業(yè)者也想得很清楚，他們從消費者手中是賺不到錢的，他們要賺的是投資者的錢。的確，有些創(chuàng)業(yè)者成功地從投資者手里拿了很多錢，但就是沒有贏利，但這樣的故事往往結(jié)局不太好，因為投資的耐心往往是有限的。餅畫得再圓，總有一天要兌現(xiàn)的。如果過了一定的時間還是不能贏利，公司的價值基本上就為零，自然也不會贏得投資者的青睞。

如果說客戶價值主張和贏利模式往往和戰(zhàn)略相關的話，那么關鍵資源和關鍵流程則考驗的是一個企業(yè)的執(zhí)行能力。以蘋果為例，它的“關鍵資源”就是喬布斯，還有非常有創(chuàng)新能力的產(chǎn)品設計和開發(fā)人員，以及來自于唱片公司和軟件開發(fā)者的支持。他的“關鍵流程”則是蘋果公司鼓勵創(chuàng)新的公司制度、企業(yè)文化和日常管理工作，這些流程確保蘋果公司的創(chuàng)新具有可復制性和擴展性，從而不斷開發(fā)出類似于iPhone和iPad這樣的產(chǎn)品。

這一點往往是很多創(chuàng)業(yè)者容易忽視的。他們往往把自己或者所謂關系當作關鍵資源，卻同時高估了自己和所謂關系的力量，而沒有建立其組織的競爭能力。在制度和流程建設方面，則是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的軟肋，他們往往迷信于創(chuàng)業(yè)者的個人能力，而忽視了在制度和流程方面的建設。這樣的疏忽往往會導致這些企業(yè)熬不過初創(chuàng)期，或者熬過去了，也長不大。

現(xiàn)在，回顧一下自己所在的企業(yè)，你覺得自己企業(yè)的商業(yè)模式靠譜么？