Q:將近2/3的并購或者收購最終被證明是失敗的，那么企業(yè)應該如何從這些失敗的案例中汲取教訓？

　　A:任何一單看起來不怎么成功的并購生意都有一個共同的源頭，想想小時候媽媽經(jīng)常告誡我們“勤能補拙”的道理吧。那些未能全方位審慎考量并購對象全面資質的企業(yè)，失敗將更有可能找上門來。

　　“我常常對我的客戶說，你可以從成功的并購中獲得經(jīng)驗，從失敗的交易中汲取教訓。無論如何，多多學習總是好事情。任何一個已經(jīng)發(fā)生的并購行為都有值得深究的地方。”普華永道并購服務部門負責人芬特雷斯·西格魯夫表示，“挑戰(zhàn)時時存在，教訓也無處不在。”

　　在西格魯夫看來，一次成功的并購包括以下三個基本特征：一整套穩(wěn)健的企業(yè)策略；對并購對象進行盡職調查；并對交易過程中的風險時刻保持警惕。

　　完整策略

　　那些成功引導一次并購的企業(yè)，往往將注意力首先集中到公司策略上來，并且將符合公司長遠發(fā)展策略視作并購的一大前提。

　　西格魯夫表示，“失敗的交易往往由于缺乏有組織、有計劃的方案。在并購之前你應該進行充分的、有條理的調研，其深入程度應該與確定公司未來走向時相當。”

　　在收購、并購交易的商業(yè)世界中，那種靜待機會到來的方法是不符合公司發(fā)展策略的。西格魯夫認為，“我們希望客戶永遠都在行動或者準備行動中。我們希望他們將并購策略作為公司發(fā)展的首要核心，而不是被動地等待收購邀約，也不盲從于市場大潮。”

　　盡職調查

　　很多時候，企業(yè)很難對并購對象的一切了如指掌，這意味著需要進行盡職調查。但調查的范圍不僅僅是其財務狀況，而應包括其他一系列更復雜的內容。

　　“納稅狀況、科技實力、人才配備以及風險管理能力等等，都是公司是否良性發(fā)展的衡量因素。”

　　舉例來說，你想購買的目標企業(yè)的銷售團隊為你描繪了一幅非常美好的銷售圖畫——公司有15家大客戶。“但如果你深入研究，最終發(fā)現(xiàn)有5份銷售訂單是最近一年才獲得的。那么就應該考慮這些新增客戶是否有流失的風險。”

　　控制風險

　　在進行并購交易的過程中，西格魯夫建議借助外部的智慧，比如外聘一些專業(yè)人才，對交易過程中的法律、環(huán)境、稅收及其他事項進行充分評估，同時還要隨時注意一些關鍵因素。

　　“你需要花費許多時間和精力研究合同的保護條款，你還需要確保在策略正確的情況下，所有的事情都朝著計劃的方向發(fā)展，但在并購開始時你可能會忽略這些問題。”

　　而且在簽署交易合同后，也并不意味著就大功告成了。“從某種程度上而言，一切還剛剛開始。”一個成功的并購不僅要有按照計劃逐層推進的執(zhí)行力，還需要有面對突發(fā)事件的應變力。比如避免主力員工或者關鍵客戶流失的問題。“在并購完成后，如果不具備解決突發(fā)問題的能力，那么企業(yè)也很難通過并購整合贏得更高的發(fā)展效率。” 譯/苗雨