戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management，簡(jiǎn)稱SCM）指會(huì)計(jì)人員運(yùn)用專門方法提供企業(yè)本身及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析資料，幫助管理者形成和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境，亦可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”，即將成本信息貫穿于整個(gè)循環(huán)過程中，通過對(duì)公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

為使企業(yè)取得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們歸納了以下三種SCM的分析方法。

一、價(jià)值鏈分析法

每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入到達(dá)最終的消費(fèi)者手中，都要經(jīng)過無數(shù)個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是作業(yè)鏈。價(jià)值鏈分析法由波特首先提出，它將基本的原材料到最終用戶之間的價(jià)值鏈分解成與戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng)，以便理解成本的性質(zhì)和差異產(chǎn)生的原因，是確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本的工具，也是SCM制定本公司競(jìng)爭(zhēng)策略的基礎(chǔ)。我們可以從內(nèi)部、縱向和橫向三個(gè)角度展開分析。

1.內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析

這是企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈分析的起點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部可分解為許多單元價(jià)值鏈，商品在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上的轉(zhuǎn)移完成了價(jià)值的逐步積累與轉(zhuǎn)移。每個(gè)單元鏈上都要消耗成本并產(chǎn)生價(jià)值，而且它們有著廣泛的聯(lián)系，如生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、質(zhì)量控制與售后服務(wù)的聯(lián)系、基本生產(chǎn)與維修活動(dòng)的聯(lián)系等。深入分析這些聯(lián)系可減少那些不增加價(jià)值的作業(yè)，并通過協(xié)調(diào)和最優(yōu)化兩種策略的融洽配合，提高運(yùn)作效率、降低成本，同時(shí)也為縱向和橫向價(jià)值鏈分析奠定基礎(chǔ)。

2.縱向價(jià)值鏈分析

它反映了企業(yè)與供應(yīng)商、銷售商之間的相互依存關(guān)系，這為企業(yè)增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了機(jī)會(huì)。企業(yè)通過分析上游企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)特點(diǎn)及其與本企業(yè)價(jià)值鏈的其他連接點(diǎn)，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業(yè)與其上下游共同降低成本，提高這些相關(guān)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，施樂公司通過向供應(yīng)商提供其生產(chǎn)進(jìn)度表，使供應(yīng)商能將生產(chǎn)所需的元器件及時(shí)運(yùn)過來，同時(shí)降低了雙方的庫存成本。在對(duì)各類聯(lián)系進(jìn)行了分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)可求出各作業(yè)活動(dòng)的成本、收入及資產(chǎn)報(bào)酬率等，從而看出哪一活動(dòng)較具競(jìng)爭(zhēng)力、哪一活動(dòng)價(jià)值較低，由此再?zèng)Q定往其上游或下游并購的策略或?qū)⒆陨韮r(jià)值鏈中一些價(jià)值較低的作業(yè)活動(dòng)出售或?qū)嵭型獍?，逐步調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置及其范圍，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的重構(gòu)，從根本上改變成本地位，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。四川峨鐵的重組便是個(gè)典型的例子。川投集團(tuán)整體兼并峨鐵廠、嘉陽電廠和嘉陽煤礦，重組后占峨鐵生產(chǎn)成本60%的電價(jià)將大幅降低，每年可節(jié)約成本幾千萬元。通過調(diào)整，峨鐵的產(chǎn)量可以上一個(gè)臺(tái)階，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，又可降低單位固定成本。而對(duì)嘉陽電廠和嘉陽煤礦而言，則有了一個(gè)穩(wěn)定的銷售市場(chǎng)，其銷售費(fèi)用亦大幅降低。同時(shí)川投集團(tuán)還并購了長(zhǎng)鋼股份，為峨鐵打開了銷路。這一重組并購搞活了三家劣勢(shì)國有企業(yè)。

如果從更廣闊的視野進(jìn)行縱向價(jià)值鏈分析，就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析，這對(duì)企業(yè)進(jìn)入某一市場(chǎng)時(shí)如何選擇人口及占有哪些部分，以及在現(xiàn)有市場(chǎng)中外包、并購、整合等策略的制定都有極其重大的指導(dǎo)作用。

3.橫向價(jià)值鏈分析

這是企業(yè)確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本的基本工具，也是公司進(jìn)行戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)。

比如通過對(duì)企業(yè)自身各經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本測(cè)算，不同成本額的公司可采用不同的競(jìng)爭(zhēng)方式，面對(duì)成本較高但實(shí)力雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可采用低成本策略，揚(yáng)長(zhǎng)避短，爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)，使得規(guī)模小、資金實(shí)力相對(duì)較弱的小公司在主干公司的壓力下能夠求得生存與發(fā)展；而相對(duì)于成本較低的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可運(yùn)用差異性戰(zhàn)略，注重提高質(zhì)量，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引顧客，而非盲目地進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，使自身在面臨價(jià)格低廉的小公司挑戰(zhàn)時(shí)，仍能立于不敗之地，保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、強(qiáng)勢(shì)——弱勢(shì)——機(jī)會(huì)——威脅（SWOT）分析

從競(jìng)爭(zhēng)角度看，對(duì)成本措施的抉擇分析，不僅來自于對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素的分析判斷，還來自于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析判斷。成本的強(qiáng)勢(shì)——弱勢(shì)——機(jī)會(huì)——威脅（SWOT）分析的核心思想是通過對(duì)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，明確企業(yè)可利用的機(jī)會(huì)和可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并將這些機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)結(jié)合起來，形成企業(yè)成本控制的不同戰(zhàn)略措施。

SWOT分析基本步驟為：（1）分析企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)既可是相對(duì)企業(yè)目標(biāo)而言的，也可是相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的。（2）分析企業(yè)面臨的外部機(jī)會(huì)與威脅，可能來自于與競(jìng)爭(zhēng)無關(guān)的外環(huán)境因素的變化，也可能來自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手力量與因素變化，或二者兼有，但關(guān)鍵性的外部機(jī)會(huì)與威脅應(yīng)予以確認(rèn)。（3）將外部機(jī)會(huì)和威脅與企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)進(jìn)行匹配，形成可行的備選戰(zhàn)略。SWOT分析有四種不同類型的組合：優(yōu)勢(shì)——機(jī)會(huì)（SO）組合、弱點(diǎn)——機(jī)會(huì)（WO）組合、優(yōu)勢(shì)——威脅（ST）組合和弱點(diǎn)——威脅（WT）組合。

三、標(biāo)桿分析法

標(biāo)桿法是通過將企業(yè)的業(yè)績(jī)與已存在的最佳業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比，以尋求不斷改善企業(yè)作業(yè)活動(dòng)、提高業(yè)績(jī)的有效途徑和方法的過程。其主要目的是找出差距，尋找不斷改進(jìn)的途徑。其方法是對(duì)同類活動(dòng)或同類產(chǎn)品生產(chǎn)中績(jī)效最為顯著的組織或機(jī)構(gòu)進(jìn)行研究，以發(fā)現(xiàn)最佳經(jīng)營實(shí)踐，并將它們運(yùn)用到自己公司。最佳業(yè)績(jī)通常有三類：內(nèi)部標(biāo)桿、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿和通用標(biāo)桿。比較理想的是與競(jìng)爭(zhēng)者比較，即使用競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿來確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)者中最佳實(shí)務(wù)者，判斷其取得最佳實(shí)務(wù)的因素，以資借鑒。這實(shí)質(zhì)上是進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析。

利用標(biāo)桿法進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，首先要明確誰是企業(yè)的真正競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。其次要明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采用的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼪Q定了企業(yè)對(duì)成本的措施。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)以低成本為第一目標(biāo)，使用各種方式和手段來降低成本；而采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)則以差異化為第一目標(biāo)，降低成本的方式和手段以不影響企業(yè)差異化為限度；實(shí)行目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的企業(yè)以占領(lǐng)特定細(xì)分市場(chǎng)為目標(biāo)，在特定細(xì)分市場(chǎng)里，他們?nèi)匀粫?huì)采用成本聚集或差異化戰(zhàn)略。成本標(biāo)桿分析以采用相同基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析最具有價(jià)值。第三要分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈和成本動(dòng)因，并與企業(yè)自身價(jià)值鏈和成本動(dòng)因加以比較。若競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向目標(biāo)市場(chǎng)提供相似產(chǎn)品或服務(wù)，并采用相同的基本競(jìng)爭(zhēng)策略，則他們所處的市場(chǎng)環(huán)境基本相同，分析的重點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)內(nèi)部因素。

標(biāo)桿分析在成本控制中的用途是多重的。首先，它是企業(yè)進(jìn)行優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)分析的有效手段，能確定競(jìng)爭(zhēng)者中最佳實(shí)務(wù)及其成功因素，并且通過價(jià)值鏈和成本動(dòng)因分析后，能認(rèn)識(shí)企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)與威脅，是SWOT分析方法的基礎(chǔ)。其次，標(biāo)桿分析可以改進(jìn)企業(yè)實(shí)務(wù)，通過與最佳實(shí)務(wù)相比，明確企業(yè)需改進(jìn)的方面，并提供方法與手段。第三，標(biāo)桿分析為業(yè)績(jī)計(jì)量提供了一個(gè)新基礎(chǔ)，它以最佳實(shí)務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量業(yè)績(jī)，使各部門目標(biāo)確定在先進(jìn)水平的基礎(chǔ)上，使業(yè)績(jī)計(jì)量具有了科學(xué)性并起到指針作用。

以上介紹的SCM三種基本分析方法并非孤立，而是有著緊密聯(lián)系的。它們都具有SCM長(zhǎng)期性、全局性、外向性和競(jìng)爭(zhēng)性的特點(diǎn)。價(jià)值鏈?zhǔn)荢CM的基本概念，這種分析法也是其他方法的基礎(chǔ)；SWOT分析法適宜對(duì)企業(yè)進(jìn)行環(huán)境分析；標(biāo)桿分析法旨在改善企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)的效率，落實(shí)成本規(guī)劃。事實(shí)上，在獲取企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)的過程中，這些方法相輔相成，是有機(jī)結(jié)合在一起的。