如何落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略？如何使戰(zhàn)略成為企業(yè)各部門(mén)的共同目標(biāo)？如何使宏觀戰(zhàn)略連接日常運(yùn)營(yíng)？諸多問(wèn)題成為我國(guó)企業(yè)家揮之不去的困惑。國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)管理信息化服務(wù)商博科資訊歸納了該公司為不同行業(yè)提供的全面預(yù)算IT咨詢(xún)方案，指出，正是因?yàn)轭A(yù)算管理能夠在企業(yè)戰(zhàn)略和日常運(yùn)營(yíng)之間搭起溝通的橋梁，其越來(lái)越受到理論界和管理實(shí)踐者的關(guān)注。

　　預(yù)算管理和戰(zhàn)略的結(jié)合，使宏觀戰(zhàn)略能變成微觀實(shí)現(xiàn)，并能夠及時(shí)衡量、反饋和調(diào)整。成功的企業(yè)將預(yù)算管理視為更大范圍作業(yè)程序整合的一部分內(nèi)容來(lái)加以對(duì)待，即：明確目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任，績(jī)效掛鉤，循環(huán)提升。

　　一、如何制定明智的戰(zhàn)略？

　　不謀全局者不足謀一域，不謀萬(wàn)世者不足謀一時(shí)。戰(zhàn)略是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的、宏觀的角度決策及行動(dòng)的一種方式。對(duì)于我們的很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，像松下、索尼那樣做出50年后的戰(zhàn)略，不僅不切合實(shí)際，而且好高騖遠(yuǎn)。我國(guó)除了少數(shù)企業(yè)已經(jīng)步入成熟階段之外(華為、聯(lián)想、海爾等)，絕大多數(shù)企業(yè)還處于成長(zhǎng)發(fā)育階段--在競(jìng)爭(zhēng)中求生存的狀態(tài)。在這種情況下，對(duì)戰(zhàn)略制定最具參考價(jià)值的就是市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)。

　　需要注意的是，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在具備資源優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上采取的戰(zhàn)略，通常以產(chǎn)業(yè)規(guī)模、上下游一體化的方法；而行業(yè)中的挑戰(zhàn)者或追隨者為了在不具備規(guī)?；蛘咂放苾?yōu)勢(shì)的條件下，不會(huì)和強(qiáng)大的對(duì)手硬碰硬，品牌、產(chǎn)品特征、分銷(xiāo)渠道等方面均可以實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)；最后一種戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的客戶(hù)群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。其前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象提供個(gè)性化服務(wù)，從而在細(xì)分市場(chǎng)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　二、如何建立以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的預(yù)算指標(biāo)體系？

　　國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的研究都表明了這樣一個(gè)事實(shí)：只有少數(shù)企業(yè)能夠?qū)㈩A(yù)算和戰(zhàn)略相聯(lián)系。平衡計(jì)分卡(TheBalancedScoreCard，BSC)的創(chuàng)始人、哈佛大學(xué)管理學(xué)教授RobertSKaplan和DavidP.Norton在《戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織》一文中說(shuō)：“60％的企業(yè)組織并沒(méi)有將預(yù)算與戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。”對(duì)我國(guó)企業(yè)預(yù)算管理問(wèn)題的調(diào)查研究同樣顯示，實(shí)施傳統(tǒng)預(yù)算管理的企業(yè)，預(yù)算目標(biāo)往往與戰(zhàn)略目標(biāo)不一致。同時(shí)，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，容易出現(xiàn)目標(biāo)置換問(wèn)題，即以責(zé)任部門(mén)預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)總目標(biāo)。究其原因，主要是預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)（戰(zhàn)略）之間缺乏直接明確的聯(lián)系，使各責(zé)任部門(mén)無(wú)法看到自身行為對(duì)企業(yè)目標(biāo)的影響和作用，從而忽略了企業(yè)的總體目標(biāo)。

　　實(shí)踐中，不少企業(yè)僅僅以財(cái)務(wù)科目或者財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)來(lái)編制預(yù)算，使得財(cái)務(wù)人員成為預(yù)算管理的奴隸；財(cái)務(wù)預(yù)算的形成缺少各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的互動(dòng)和參與，別人看不懂，使財(cái)務(wù)人員成為預(yù)算管理的出氣筒；同時(shí)，缺乏指標(biāo)的形成缺乏業(yè)務(wù)來(lái)源，也使得預(yù)算指標(biāo)的準(zhǔn)確性和嚴(yán)謹(jǐn)性大打折扣；而過(guò)多的對(duì)費(fèi)用控制的關(guān)注和過(guò)少的對(duì)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、內(nèi)部流程等績(jī)效指標(biāo)的關(guān)注也使得預(yù)算管理只剩下了控制費(fèi)用這張皮。

　　財(cái)務(wù)方面。反映了企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)維度指標(biāo)通常是一些傳統(tǒng)的滯后指標(biāo)，典型的指標(biāo)包括毛利、獲利能力、收益增長(zhǎng)率和經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)等指標(biāo)。

　　顧客方面。通過(guò)確認(rèn)企業(yè)目標(biāo)顧客和為之服務(wù)的價(jià)值定位，設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)，通常有市場(chǎng)份額、顧客獲得率、顧客滿(mǎn)意度、顧客忠誠(chéng)度、顧客獲利水平等。

　　內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面。為了支持服務(wù)顧客的價(jià)值定位和滿(mǎn)足股東的要求，進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)或再造，設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，如及時(shí)發(fā)貨率、保本時(shí)間、每筆交易平均成本、顧客需求反應(yīng)時(shí)間等。

　　學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面。為了確保員工擁有熟練的技能、接近可靠的信息、受到激勵(lì)、與企業(yè)目標(biāo)保持一致，設(shè)計(jì)員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，如每位顧客學(xué)習(xí) 投入、員工建議數(shù)、員工滿(mǎn)意度、激勵(lì)指數(shù)、人均創(chuàng)收等。

　　需要指出的是，上述四方面的指標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)編制預(yù)算的結(jié)果。也即，預(yù)算編制的起點(diǎn)應(yīng)是從上述指標(biāo)分解出來(lái)的明細(xì)指標(biāo)，并形成“誰(shuí)干事、誰(shuí)花錢(qián)、誰(shuí)編制預(yù)算，誰(shuí)管事、管什么事、管什么預(yù)算”的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。這些指標(biāo)和責(zé)任網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成了企業(yè)的動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)模型，能夠從微觀到宏觀，從更全面的角度來(lái)描述戰(zhàn)略，并從預(yù)算的角度去觀察戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、調(diào)整策略，使戰(zhàn)略落地。