對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，做決策的過程就是一個(gè)冒險(xiǎn)的判斷過程。你要從諸多備選方案中做出選擇（它是你對(duì)未來的一種預(yù)測(cè)），然后憑借極大的勇氣向組織內(nèi)外的人宣布自己的預(yù)測(cè)。如何讓這一過程的冒險(xiǎn)系數(shù)實(shí)現(xiàn)最小化？作者建議領(lǐng)導(dǎo)者通過實(shí)踐和評(píng)估以往決策的成效，來錘煉自己的遠(yuǎn)見能力，借助遠(yuǎn)見做出正確的決策。其中， 分析方案靈敏度和發(fā)掘最匹配方案是兩個(gè)最有效的方法。

　　欲窮千里目，更上一層樓。做決策是冒險(xiǎn)的判斷過程，涉及的一個(gè)重要方面就是利用現(xiàn)有知識(shí)對(duì)未來進(jìn)行預(yù)測(cè)，這就是我們所說的“遠(yuǎn)見能力”。高效的領(lǐng)導(dǎo)者都具有出色的遠(yuǎn)見能力。

　　一旦你做出某種決策和選擇，就意味著你向世界宣布了你對(duì)未來的某種預(yù)測(cè)。也許只有你做出了這種預(yù)測(cè)，也許這種預(yù)測(cè)是錯(cuò)誤的。 表明自己的立場(chǎng)是需要勇氣的，如果決策的不可逆轉(zhuǎn)性越強(qiáng)，你需要的勇氣就越多。

　　 要做出某種決策，領(lǐng)導(dǎo)者還需要堅(jiān)信自己的選擇對(duì)自己和企業(yè)而言都是正確的，他必須從內(nèi)心深處認(rèn)同自己的選擇。如果缺乏這種自信，領(lǐng)導(dǎo)者就不會(huì)具有執(zhí)行決策的勇氣。

　　 遠(yuǎn)見能力的關(guān)鍵在于能夠發(fā)現(xiàn)未來最有可能朝哪發(fā)展。 此外，它還能給你帶來其他好處。比如，你 可以識(shí)別關(guān)鍵的里程碑事件 ， 預(yù)測(cè)潛在的環(huán)境變化 ，并 識(shí)別和預(yù)測(cè)成功道路上的阻礙因素 。這種預(yù)測(cè)很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者的直覺。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過實(shí)踐和評(píng)估以往決策的成效來錘煉自己的遠(yuǎn)見能力。

　　領(lǐng)導(dǎo)需要遠(yuǎn)見能力

　　企業(yè)的管理者通常在遇到下列情況時(shí)會(huì)運(yùn)用自己的遠(yuǎn)見能力：

　　•當(dāng)面臨的不確定性極高時(shí)

　　•當(dāng)沒有什么先例可以借鑒時(shí)

　　•當(dāng)難以對(duì)變數(shù)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)時(shí)

　　•當(dāng)客觀事實(shí)有限時(shí)

　　•當(dāng)客觀事實(shí)未能指明應(yīng)選擇的方向是什么時(shí)

　　•當(dāng)分析數(shù)據(jù)的作用有限時(shí)

　　•當(dāng)供選擇的解決方案看上去都有道理，且都有很好的論據(jù)支持時(shí)

　　•當(dāng)必須在有限的時(shí)間內(nèi)做出正確的決策時(shí)

　　•當(dāng)與人談判時(shí)或要做出人事決策時(shí)

　　企業(yè)的大多數(shù)戰(zhàn)略決策都是在上述一種或多種情形下做出的，因此要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者利用自己的直覺和遠(yuǎn)見能力。在下面的例子中，作為電信公司CEO的保羅需要在有限的時(shí)間內(nèi)做出正確的決策，而市場(chǎng)是否能走出低迷狀態(tài)并不明朗，并且，分析數(shù)據(jù)的作用有限。

　　保羅公司的一些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是受政府管制的。一年半以前，公司決定擴(kuò)張到一些新的區(qū)域，并開始向政府申請(qǐng)擴(kuò)張?jiān)S可。政府的批復(fù)遲遲沒有下來，而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。以前，公司可以通過提高產(chǎn)品價(jià)格來平衡投資成本，但在當(dāng)前的環(huán)境下，公司很難這樣做。

　　另一方面，公司剛剛對(duì)一項(xiàng)新建工廠的計(jì)劃進(jìn)行了全面評(píng)估。有人建議投資這項(xiàng)計(jì)劃，以便提高服務(wù)的可靠性。據(jù)估計(jì)，其成本大概是1億美元。

　　這時(shí)候，政府頒布了一項(xiàng)準(zhǔn)許公司進(jìn)入新區(qū)域的條例。不過對(duì)公司而言，這個(gè)時(shí)機(jī)并不好。因?yàn)殡娦判袠I(yè)正處于衰退期的中期，市場(chǎng)恢復(fù)緩慢，同時(shí)公司正再次面臨裁員。更為糟糕的是，政府此次頒發(fā)的條例對(duì)公司的投資行為設(shè)定了期限。

　　保羅意識(shí)到他只有兩個(gè)選擇：其一是立即進(jìn)行投資，其二是與政府協(xié)商延長(zhǎng)投資期限。

　　任何一個(gè)選擇都不理想。對(duì)保羅而言，立即投資是不可行的，因?yàn)楣菊媾R裁員。推遲投資又會(huì)把服務(wù)可靠性這個(gè)問題推上風(fēng)口浪尖。

　　處在這樣的困境下，領(lǐng)導(dǎo)者常采用以下方法：或是評(píng)估利弊，或是用排除法決定采用哪一方案，或是基于參考點(diǎn)對(duì)各備選方案進(jìn)行評(píng)估，或是平衡得失后做出決定。當(dāng)你要從多個(gè)角度對(duì)各種決策方案進(jìn)行評(píng)估時(shí)，這些分析方法非常有效。它不僅能指引你做出選擇，對(duì)其進(jìn)行合理解釋，還能給你提供信息，指導(dǎo)你如何針對(duì)它采取行動(dòng)。

　　如果某個(gè)選擇看起來很合理，但你對(duì)它的感覺并非如此，你可能需要進(jìn)行深入挖掘，以弄清楚你為什么會(huì)有這種感覺。有兩種方法可以幫助你做到這一點(diǎn)：分析方案靈敏度和發(fā)掘最匹配方案。

　　兩種方法提升遠(yuǎn)見能力

　　方法一：分析方案靈敏度

　　這種方法包括8個(gè)步驟，每分析一種方案，這些步驟就要依次進(jìn)行一次。

　　1、保持頭腦清醒，以便激發(fā)洞察力，理清脈絡(luò)，明確方案利弊。想象一下，從你做出決定啟用某解決方案的那一刻起，事情將會(huì)朝什么方向發(fā)展。你如何就它與相關(guān)人員進(jìn)行溝通？哪些人與之相關(guān)？接著將會(huì)發(fā)生什么？事情將會(huì)如何發(fā)展（注意那些首先進(jìn)入你大腦的想法）？將會(huì)有哪些里程碑事件（即方案實(shí)施過程中將會(huì)出現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)）？如何應(yīng)對(duì)最不確定的因素？

　　2、識(shí)別方案中最不確定的因素。

　　3、想象一下方案付諸實(shí)施之后，最有可能出現(xiàn)的狀況。

　　 不必專注于哪種情況的可能性具體有多少，相反，你只需要專注于那些自然而然地進(jìn)入你大腦的對(duì)于未來的預(yù)測(cè)。

　　4、評(píng)估最糟糕的情況。問問自己：如果那項(xiàng)決策對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生消極影響，最糟糕的情況將會(huì)是怎樣？評(píng)估你的反應(yīng)和接受程度。一旦真的出現(xiàn)最糟糕的情況，你是否有能力應(yīng)對(duì)？如果這種情況可能出現(xiàn)，就應(yīng)做好準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)它。

　　5、找出導(dǎo)致方案失敗的原因。注意關(guān)鍵不確定因素是如何導(dǎo)致最糟糕情況出現(xiàn)的。同時(shí)，羅列其他原因。是什么原因直接導(dǎo)致最糟糕情況出現(xiàn)的？不要糾纏于對(duì)結(jié)果的研究，只要識(shí)別那些導(dǎo)致方案失敗的問題。

　　在做好準(zhǔn)備接受最糟糕的情況之后，問問自己：為避免出現(xiàn)這種局面，我應(yīng)如何對(duì)方案進(jìn)行改進(jìn)？為避免出現(xiàn)導(dǎo)致方案失敗的因素，應(yīng)該采取哪些措施？

　　再次充分發(fā)揮你的想象力，認(rèn)真思考應(yīng)該實(shí)施什么樣的有創(chuàng)意的方案，來解決在關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　6、評(píng)估最好的情況。問問自己：如果選擇了這個(gè)方案，最好的結(jié)果是什么？想象一下最好的情況。注意那些自然而然地進(jìn)入你大腦的事物，注意那些里程碑事件。然后在腦海里重放這些畫面，描繪其中的具體細(xì)節(jié)，并對(duì)方案進(jìn)行完善。

　　7、根據(jù)目標(biāo)和主要約束因素對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估。你也許會(huì)對(duì)自己的反應(yīng)感到吃驚。比如，“這個(gè)方案并不能很好地解決這個(gè)問題，但我喜歡它。實(shí)際上，我認(rèn)為這是個(gè)正確的選擇。” 注意不要忽視這些信號(hào)，不要試圖自圓其說 。關(guān)注這些信號(hào)，并認(rèn)真思考為什么自己會(huì)有這樣的想法。

　　8、尋求調(diào)整方案的辦法。問問自己：怎樣才能對(duì)方案進(jìn)行調(diào)整，使之可以更順利地交付目標(biāo)成果，并更好地克服主要約束因素？考慮從以下幾個(gè)方面對(duì)方案進(jìn)行調(diào)整：

　　關(guān)注方案中的積極因素。你能否詳述這些積極因素，使之滿足影響決策的要素？

　　或者反其道而行，關(guān)注方案中不協(xié)調(diào)的因素。再思考其他方案，看看是否某個(gè)方案不包含這些不協(xié)調(diào)的因素。如果確有某個(gè)方案沒有這些不協(xié)調(diào)的因素，你能否將這個(gè)方案與前一種方案進(jìn)行有效結(jié)合，以解決問題？

　　考慮改變方案的執(zhí)行力度和實(shí)施范圍，以便應(yīng)對(duì)更多的約束因素。

　　下面有一個(gè)有趣的例子，我們可以從中看到領(lǐng)導(dǎo)者是如何成功地分析方案靈敏度的。

　　斯坦利是上市軟件公司RC的CEO，這家公司的資產(chǎn)達(dá)2億美元。在過去六個(gè)月中，它的兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A公司和B公司已向它發(fā)出了收購(gòu)建議。事情已經(jīng)到了攤牌階段，公司必須從這兩家中選擇一個(gè)買家。A和B提出的競(jìng)購(gòu)價(jià)相近，且按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來說都是“非常好”的出價(jià)。

　　其中A建議以換股的方式收購(gòu)RC。與B相比，A的規(guī)模較小，贏利能力較弱，但它也是一家上市公司，其市值是RC的1.7倍。在過去半年中，A的股價(jià)已有所增長(zhǎng)。盡管如此，斯坦利認(rèn)為A在過去三年中的業(yè)績(jī)并不佳，只是最近才開始贏利，并在過去幾個(gè)季度持續(xù)贏利。

　　B的資產(chǎn)達(dá)8億美元，是一家私人公司，由一群金融人士所有。這些人擅長(zhǎng)管理不良不動(dòng)產(chǎn)，但缺乏從事軟件行業(yè)的知識(shí)。在過去的18個(gè)月中，他們已經(jīng)收購(gòu)了五家公司。

　　斯坦利也可以選擇繼續(xù)經(jīng)營(yíng)RC。RC已經(jīng)收購(gòu)了兩家公司，并有足夠的股本和現(xiàn)金來收購(gòu)更多的公司。RC的業(yè)績(jī)良好，贏利能力強(qiáng)，且在業(yè)界有良好的口碑。斯坦利面臨的選擇是：是繼續(xù)經(jīng)營(yíng)RC，還是接受A公司或B公司的收購(gòu)？

　　當(dāng)然，困難之一在于從股東的角度對(duì)現(xiàn)金收購(gòu)和股權(quán)交換進(jìn)行比較。令情況變得更為復(fù)雜的是，兩大競(jìng)購(gòu)者各有千秋。如果市場(chǎng)前景良好，以股權(quán)交換的方式完成收購(gòu)，意味著RC獲得的總價(jià)值可能更高。不過，以現(xiàn)金收購(gòu)可以使股東立即獲得較好的回報(bào)。

　　困難之二在于董事會(huì)有不同的意見。由于看到了公司管理團(tuán)隊(duì)的才能和過去在收購(gòu)別的公司時(shí)取得的成功，董事會(huì)也想繼續(xù)經(jīng)營(yíng)RC。然而，斯坦利考慮的主要是發(fā)生在行業(yè)里的一些變化，即市場(chǎng)越來越整合。他認(rèn)為這個(gè)行業(yè)的路子會(huì)越來越難走。

　　現(xiàn)金收購(gòu)似乎更具吸引力，它可以使股東立即獲得現(xiàn)金，但斯坦利不確定股東會(huì)有何反應(yīng)。他們是感到高興，還是會(huì)抱怨管理層沒有接受A的收購(gòu)建議（股權(quán)交換可能意味著更高的獲利潛力）？不過，如果接受現(xiàn)金收購(gòu)，股東可以明確知道每股市值，這對(duì)成功做出決策是一個(gè)幫助。

　　實(shí)際上，第一種方案（即接受A公司的換股建議）的最大變數(shù)，在于合股后股票的增長(zhǎng)潛力。斯坦利擔(dān)心A公司的股價(jià)被高估了。況且，兩家公司合二為一后同樣會(huì)受到市場(chǎng)趨勢(shì)的影響，前景同樣不明朗。股東以后會(huì)有更好的現(xiàn)金回報(bào)嗎？選擇A公司有較大的風(fēng)險(xiǎn)，股東們甚至可能得不到斯坦利在做出這個(gè)決策時(shí)為其設(shè)定的回報(bào)。

　　董事會(huì)成員都把寶押在了公司現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)（斯坦利是其中一員）的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)上。過去，這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)一直引領(lǐng)著公司朝著很好的方向發(fā)展。不過，斯坦利擔(dān)心的是市場(chǎng)趨勢(shì)，特別是隨著強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者的出現(xiàn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)越來越激烈了。如果選擇第三種方案，即繼續(xù)經(jīng)營(yíng)RC，就意味著要收購(gòu)更多的公司。但是，現(xiàn)在可供收購(gòu)的公司越來越少，收購(gòu)的成本也越來越高。

　　在認(rèn)真審視了當(dāng)前的形勢(shì)和各種方案之后，斯擔(dān)利意識(shí)到自己并不看好股權(quán)交換的建議，他對(duì)第三種方案（即繼續(xù)經(jīng)營(yíng)RC）的感覺甚至更糟。

　　在進(jìn)行方案靈敏度分析之后，斯坦利有了一個(gè)清晰的決定。他向董事會(huì)推薦了第二種方案，即接受B公司的現(xiàn)金收購(gòu)建議。

　　如果董事會(huì)沒有不同的意見，斯坦利面對(duì)的情況就會(huì)簡(jiǎn)單得多。導(dǎo)致分歧產(chǎn)生的原因在于，董事會(huì)成員和斯坦利根據(jù)各種方案的相關(guān)信息，對(duì)投資回報(bào)做出了不同的預(yù)測(cè)。

　　如果有一天，你需要面對(duì)諸多不穩(wěn)定因素做出抉擇，你將不得不冒險(xiǎn)。而且，你冒險(xiǎn)做出的選擇將向人們揭示你重視的是什么。

　　方法二：發(fā)掘最匹配方案。

　　這種方法強(qiáng)調(diào)情緒的重要性。當(dāng)你對(duì)某個(gè)方案產(chǎn)生一種興奮或堅(jiān)定的感覺時(shí)，這種情緒會(huì)促使你完全接受這一方案，并確保它實(shí)施成功。這種方法包括以下步驟：

　　1、保持頭腦清醒。你也可以給每種方案打上標(biāo)簽或設(shè)想在具體哪種場(chǎng)景下應(yīng)用哪種方案，然后將它們一一排列在你面前。

　　2、了解所有的方案。

　　3、依次掃視每種方案，并評(píng)估自己的反應(yīng)。你不需要認(rèn)真思考這些方案。通常，你會(huì)對(duì)其中的一個(gè)產(chǎn)生異樣的感覺，并且你會(huì)注意到這種興奮的感覺越來越高漲。如果你對(duì)某種方案產(chǎn)生了這種感覺，它很可能就是你要的那種。

　　4、如果某一方案給你的感覺比較突出，問問自己：“這是我想要的嗎？”理清你的想法，然后問問自己：“我對(duì)它感到滿意嗎？”

　　5、對(duì)自己說：“我將做出一個(gè)對(duì)自己和其他相關(guān)各方都適合的決策。”

　　這種簡(jiǎn)單的方法有可能產(chǎn)生驚人的效果。請(qǐng)看下面的例子。

　　鮑勃是一家大型制造公司的CEO。公司決定向南美市場(chǎng)擴(kuò)張，因?yàn)楦鶕?jù)市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)，如果擴(kuò)張得當(dāng)，公司就有機(jī)會(huì)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入南美市場(chǎng)，并取得較大的市場(chǎng)份額。

　　鮑勃有多方面的考量。一方面，他想有效地對(duì)南美市場(chǎng)進(jìn)行大量投資，并使之為公司帶來最大的發(fā)展?jié)摿妥畲蟮氖袌?chǎng)份額。另一方面，他也意識(shí)到時(shí)間極為緊迫。雖然目前公司的產(chǎn)品在南美市場(chǎng)遭遇的競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，但這種狀況不會(huì)持續(xù)多久。因此，公司需要盡快采取行動(dòng)。

　　鮑勃的團(tuán)隊(duì)提出了兩種投資方案：第一種方案是進(jìn)行小額投資，從美國(guó)把產(chǎn)品銷往南美各國(guó);第二種方案是進(jìn)行大型投資，在阿根廷建立生產(chǎn)廠，并在南美的幾個(gè)主要國(guó)家設(shè)立新的銷售隊(duì)伍。鮑勃正在考慮他們提出的第二種方案，即在三個(gè)南美國(guó)家設(shè)立銷售處。

　　在進(jìn)行方案靈敏度分析之后，考慮到關(guān)鍵的不確定因素，鮑勃意識(shí)到兩種方案都不能很好地實(shí)現(xiàn)自己的決策目標(biāo)。

　　雖然鮑勃也認(rèn)為在一至四個(gè)國(guó)家設(shè)立銷售處，有助于公司在控制成本的同時(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)（這是他之前要求方案制定團(tuán)隊(duì)一定要考慮的參數(shù)），然而，在他設(shè)想采用這種方案后出現(xiàn)的最佳情況時(shí)，他與巴西的一位顧客進(jìn)行了交談。

　　“當(dāng)我正在腦海中思索最佳結(jié)果時(shí)，這位顧客告訴我，他對(duì)與他合作的我們公司的員工很滿意，對(duì)我們的產(chǎn)品質(zhì)量也滿意。不過，他強(qiáng)調(diào)他會(huì)一直對(duì)我們公司交付產(chǎn)品的速度和靈活性進(jìn)行評(píng)估，因?yàn)檫@對(duì)他的公司的正常運(yùn)作至關(guān)重要。這使我突然意識(shí)到，即使我們?cè)诘诙N方案中考慮了靈活的產(chǎn)品交付措施，也很難達(dá)到他的期望。”

　　鮑勃從一位巴西顧客的角度出發(fā)，立即意識(shí)到之前制定的庫存產(chǎn)品的方案，并不能滿足這位顧客的需求。通常，要知道做某件事的方法，你得先把它做一遍。

　　鮑勃對(duì)方案進(jìn)行了調(diào)整，使之符合自己的決策目標(biāo)。他意識(shí)到自己喜歡第二種方案的主要思路，即公司能夠及時(shí)接觸到在南美的客戶，并與之達(dá)成交易。但問題在于，這種方案并不能滿足顧客在交貨方面的要求。公司可以通過在當(dāng)?shù)亟⑿碌纳a(chǎn)廠來解決這個(gè)問題，但這需要一筆很大的投資，而鮑勃目前并不愿意這樣做。

　　經(jīng)過慎重考慮后，鮑勃提出了一種新的方案：公司應(yīng)該在南美建立產(chǎn)品組裝廠，而不是生產(chǎn)廠，但依然會(huì)照第二種方案在一到四個(gè)國(guó)家設(shè)立銷售處。鮑勃回憶到： “這種方案非常簡(jiǎn)單!不知道自己以前為什么沒有想出來。也許是因?yàn)橐郧肮緩臎]有這樣做過。我們的一貫做法是不斷建新廠。”

　　在運(yùn)用第二種方法之后（發(fā)掘最匹配方案），鮑勃深信新的方案是最合適的。

　　 企業(yè)管理者的職責(zé)就是做出決策。不過，他們做出的大多數(shù)決策并不令人滿意或并不受歡迎。要做出有效的決策，他們需要很大的勇氣來堅(jiān)持自己的立場(chǎng)。

　　原文經(jīng)位于美國(guó)新澤西Upper Saddle River的Pearson Education, Inc,許可，摘自Luda Kopeikina所著The Right Decision Every Time: How to Reach Perfect Clarity on Tough Decisions一書的第一版（ISBN號(hào)碼為：0-13-186262-6）。阿桑譯。Luda Kopeikina是麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院（MIT Sloan School of Management）的客座教授和Noventra Corporation公司的CEO。