企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)樗帉用娌煌@取的利益不同，導(dǎo)致戰(zhàn)略上口頭一致，內(nèi)心并不一定相同。只有企業(yè)家與高層職業(yè)經(jīng)理人目標(biāo)和志向完全一致，才能夠共同走向終點(diǎn)。例如歷史上的文王與姜尚，劉備與諸葛亮。共同以謀取天下為己任，才最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。所以孟子說：“愛以身為天下，乃可托于天下。”只有終極理想一致的人才可以長遠(yuǎn)合作，最終取得成功。

　　在《三國演義》里劉備和諸葛亮因?yàn)閼?zhàn)略愿景非常清晰形成兩人的戰(zhàn)術(shù)決策一致性，一度成為軍事力量最強(qiáng)者。劉備在占據(jù)益州攻破漢中之后成為當(dāng)時(shí)軍事力量最強(qiáng)者，但是最終的實(shí)力扭轉(zhuǎn)源于唯一一次和諸葛亮戰(zhàn)略相悖的軍事行動(dòng)，舉傾國之力與東吳孫權(quán)一戰(zhàn)，也因此改變了戰(zhàn)略格局，葬送了一統(tǒng)天下的戰(zhàn)略機(jī)遇。而曹操與荀彧和司馬懿就不同，荀彧以漢室舊臣自居以平天下為目的和曹操的終極戰(zhàn)略一直不同。司馬懿雖然也是愛以身為天下，和曹操的志向一致，但是司馬懿是想竊天下為己有。完成了曹操的夢(mèng)想之后，最終的結(jié)局卻是三分歸晉，天下姓了司馬氏。當(dāng)時(shí)幾大軍事力量中最大的戰(zhàn)略缺失者也最可悲可笑的是袁紹，早期的軍事力量最強(qiáng)者，竟然一直沒有戰(zhàn)略愿景。因?yàn)闆]有愿景目標(biāo)，袁紹和任何一個(gè)高層謀士和將領(lǐng)都沒有共同戰(zhàn)略。導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)不和，政治和軍事沒有戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)就沒有一致性，更像是散兵游勇，失敗成為必然。所以曹操論天下英雄時(shí)說袁紹剛愎自用虛張聲勢(shì)而已，而袁紹的同宗兄弟袁術(shù)更是被視為冢中枯骨。三國的成敗決定于戰(zhàn)略愿景的規(guī)劃，其他既是猛如關(guān)、張、趙云、許褚、張遼，智慧如孔明、龐統(tǒng)、魯肅、郭嘉、荀彧者并沒有決定關(guān)系。也由此說明了沒有不好的員工只有不好的領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是要與高層經(jīng)理人統(tǒng)一戰(zhàn)略愿景的。

　　所以企業(yè)家戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略，而職業(yè)經(jīng)理人戰(zhàn)略有時(shí)候是個(gè)人戰(zhàn)略。

　　由三國的案例分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)家戰(zhàn)略和高層職業(yè)經(jīng)理人戰(zhàn)略一致化的重要性。在企業(yè)運(yùn)營中也同樣，職業(yè)經(jīng)理人有多次變換角色的機(jī)會(huì)，企業(yè)家很少甚至沒有。喬布斯從股東被清理出局到重掌蘋果，成就了全球最有價(jià)值的IT公司，從經(jīng)理人到董事會(huì)主席，這樣的經(jīng)典歷程全球也寥若晨星。楊元慶和柳傳志數(shù)次變換角色的合作在中國也僅此一例。職位更換的原因在于符合最終企業(yè)戰(zhàn)略。其他企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人眼中的戰(zhàn)略和企業(yè)家眼中的戰(zhàn)略大多數(shù)時(shí)間是有不同的，特別是普通的中層職業(yè)經(jīng)理人變換角色的機(jī)會(huì)和欲望更多。

　　巴林銀行破產(chǎn)之后，職業(yè)經(jīng)理人尼克·里森還寫了一本書《我是這樣搞垮巴林銀行的》。職業(yè)經(jīng)理人可以說“我錯(cuò)了，我接受處罰。”可是企業(yè)家卻不能這樣說，甚至從此萬劫不復(fù)。二者的差異是顯而易見的。職業(yè)經(jīng)理人往往可以推倒重來，企業(yè)家通常沒有改過的機(jī)會(huì)。職業(yè)經(jīng)理人可以享受既得利益，也可以失誤過再從新來過，而企業(yè)家卻是要承擔(dān)全部。

　　戰(zhàn)術(shù)性失誤可以及時(shí)修補(bǔ)，戰(zhàn)略性錯(cuò)誤往往是致命的，有些甚至沒有修復(fù)的機(jī)會(huì)。例如巴林銀行的失誤，很明白是與原則性的戰(zhàn)略方向相違背。雖然在當(dāng)時(shí)獲得了一點(diǎn)戰(zhàn)術(shù)性短期利益，但是戰(zhàn)略的特性就是長遠(yuǎn)性，短期利益使巴林銀行一步一步走向深淵，被牢牢的套在自己描繪的童話里。同時(shí)也印證了另外一句話“沒有監(jiān)督的權(quán)利是可怕的１08年的金融危機(jī)就是那些金融精英經(jīng)理人們的貪婪，制造了大量違背戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)性金融產(chǎn)品，套住所有人的同時(shí)，最終作為企業(yè)的金融機(jī)構(gòu)為未來買了一個(gè)付不起的單。

　　戰(zhàn)略可以根據(jù)時(shí)局進(jìn)行局部修改。例如，我們準(zhǔn)備19天打敗微軟，后來發(fā)現(xiàn)了戰(zhàn)術(shù)機(jī)會(huì)，于是把時(shí)間調(diào)整到18天。如果在執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題，可能導(dǎo)致我們永遠(yuǎn)仰望著微軟。比爾·蓋茨在任何時(shí)候還會(huì)說“我們距離破產(chǎn)只有18天。”曹劌論戰(zhàn)曰：“一鼓作氣，再而衰，再而竭。”孫子兵法曰：“勢(shì)者，決積水于千仞之山。”都是說的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用一氣呵成的重要性。而戰(zhàn)術(shù)是不能修改的，小型局部戰(zhàn)術(shù)如同百米短跑，確定了一定要一氣呵成。戰(zhàn)略性長期的戰(zhàn)術(shù)如同馬拉松，可以根據(jù)進(jìn)展階段性結(jié)果和市撤境有張有弛不斷優(yōu)化，但是目標(biāo)都是惟一的。比爾·蓋茨的戰(zhàn)略和危機(jī)感屬于企業(yè)家戰(zhàn)略，曹劌所論戰(zhàn)是局部戰(zhàn)役屬于典型的職業(yè)經(jīng)理人戰(zhàn)略。職業(yè)經(jīng)理人可以通過局部戰(zhàn)役，一戰(zhàn)取勝而揚(yáng)名天下。企業(yè)家在一戰(zhàn)取勝之后要考慮戰(zhàn)略的整體連續(xù)性。例如漢武帝劉徹，起用李廣、衛(wèi)青、霍去并李廣利，不斷換將，戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰，每個(gè)人完成不同時(shí)期的戰(zhàn)術(shù)，共同組成實(shí)現(xiàn)愿景戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)。

　　戰(zhàn)略是成功戰(zhàn)術(shù)的一致化。

　　戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系是，戰(zhàn)略是方向，戰(zhàn)術(shù)是達(dá)成戰(zhàn)略方向所指目標(biāo)的過程。戰(zhàn)術(shù)可以有結(jié)果，但不是企業(yè)目標(biāo)。例如品牌，就是戰(zhàn)術(shù)結(jié)果，不能是企業(yè)目標(biāo)。這一點(diǎn)職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家往往想的不同，職業(yè)經(jīng)理人完成的是戰(zhàn)略指引下的戰(zhàn)略鏈條上的戰(zhàn)術(shù)，以實(shí)現(xiàn)階段戰(zhàn)術(shù)勝利為目標(biāo)。職業(yè)經(jīng)理人可能會(huì)這樣想，在自己的任期內(nèi)，品牌知名度達(dá)到多高，作為行業(yè)經(jīng)典案例的可陳述性有多強(qiáng)？例如廣告投放。這個(gè)會(huì)成為自己職業(yè)生涯的一筆財(cái)富嗎？企業(yè)家會(huì)想，以后依靠這個(gè)能夠有多大的持續(xù)性，好看好聽能夠帶來多少收益，是長期還是短期？投入產(chǎn)出的比例如何？是否會(huì)產(chǎn)生不良的遺留問題？

　　那么企業(yè)戰(zhàn)略怎么形成上下的統(tǒng)一呢？

　　企業(yè)文化能夠?qū)ζ髽I(yè)起到引導(dǎo)的作用。在萬科剛成立時(shí)，王石對(duì)公司將來的形式、主業(yè)、發(fā)展方向的構(gòu)想都很模糊，以至于走了不少彎路，但是做一家有價(jià)值觀的公司這個(gè)信念卻一直很清晰。基于這種信念，萬科在國內(nèi)市撤境和房地產(chǎn)行業(yè)都不成熟的時(shí)候，也堅(jiān)守住了自己的道德底線。王石在企業(yè)應(yīng)該往何處去，企業(yè)存在的價(jià)值上面經(jīng)過深思熟慮之后，推出了萬科的企業(yè)文化。萬科企業(yè)文化從客戶、投資者、員工、社會(huì)……都做了詳盡的描述。萬科靠企業(yè)文化統(tǒng)率整個(gè)企業(yè)，指導(dǎo)企業(yè)行為，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)愿景成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者，成為一家受人尊敬的公司。

　　如上文描述，周文王姬昌到三國劉備、曹操和袁紹，到當(dāng)代的柳傳志、楊元慶、王石，優(yōu)秀的企業(yè)家都有共同的特質(zhì)，無能的企業(yè)老板各有各的不同。

　　優(yōu)秀企業(yè)家的共同特質(zhì)：

　　一、戰(zhàn)略愿景清晰，能夠根據(jù)外部環(huán)境發(fā)現(xiàn)并且把握戰(zhàn)略性機(jī)遇。

　　二、善于授權(quán)，不親歷親為。

　　三、善于激勵(lì)，公正公平。

　　四、承擔(dān)責(zé)任，對(duì)過失能夠擔(dān)當(dāng)承認(rèn)。

　　老板無能有幾種表現(xiàn)：

　　一、目光短淺，利益至上，不能把握戰(zhàn)略性機(jī)遇。

　　二、不停的折騰下屬，效率低下。

　　三、剛愎自用，夜郎自大。

　　四、詠經(jīng)頌典的生搬硬套。

　　五、表面豁達(dá)灑脫，其實(shí)是不懂裝懂，放任錯(cuò)誤一步步放大。

　　成功者的案例激勵(lì)企業(yè)家們不斷前進(jìn)不斷思考，失敗者的案例不斷給企業(yè)家們警示。但是在激勵(lì)與警示之間我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)中間地帶，例如有人說：“偏執(zhí)者才能成功……；戰(zhàn)略第一……”又有人說：“冷靜的思考，以生存為第一，戰(zhàn)術(shù)為先……”很多企業(yè)家在左右兩邊難以取舍，其實(shí)任何道理在一定的環(huán)境和時(shí)機(jī)下都可能是正確的，也都可能是錯(cuò)誤的。關(guān)鍵在于企業(yè)家們基于分析問題的深度形成的決策能力，做出符合企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)決策。只有合適的才是最好的。

　　企業(yè)家成功的關(guān)鍵因素是：戰(zhàn)略清晰、善于授權(quán)、尊重理解、公正公平、承擔(dān)過失。并且形成共同價(jià)值觀的企業(yè)文化。只有這樣才能夠和經(jīng)理人共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)家要堅(jiān)守的是企業(yè)家戰(zhàn)略即企業(yè)戰(zhàn)略。