錫恩咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)姜汝祥認(rèn)為所謂的戰(zhàn)略不要太在意一時(shí)一刻的成敗,避免只是跟隨風(fēng)吹草動(dòng)在跑,不思考目標(biāo)是什么,也不知道自己為什么在跑,只自豪于比身邊的兔子跑得快。 “萬(wàn)科并不強(qiáng)調(diào)一味跑得快,而是“有質(zhì)量增長(zhǎng)”?？蛻糁艺\(chéng),投資者回報(bào),員工幸福,促進(jìn)行業(yè)進(jìn)步及環(huán)境和諧相處。有質(zhì)量增長(zhǎng)意味著可持續(xù)增長(zhǎng),實(shí)現(xiàn)公司、客戶、股東和社會(huì)的共贏增長(zhǎng),不是追求短期增長(zhǎng)。要避免成為大而不強(qiáng)的公司,當(dāng)一個(gè)企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)不能抵消管理難度上升的成本時(shí),這個(gè)企業(yè)就到了增長(zhǎng)極限。”

        英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》的調(diào)研結(jié)果也顯示:那些急于加快發(fā)展速度的公司在銷售收入和運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)上,反而不如那些能在關(guān)鍵時(shí)刻停下來(lái)、審視自己是否行駛在正軌上的公司。原因就在于,兩者對(duì)于“慢”和“快”有著不同的理解。企業(yè)有時(shí)將運(yùn)營(yíng)速度(快速行動(dòng))與戰(zhàn)略速度(縮短創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間)混為一談,有時(shí)創(chuàng)新比速度更有效。

　　即使是星巴克這樣的大公司也不能幸免于一味追求速度而遭遇迷失的厄運(yùn)。星巴克創(chuàng)始人、現(xiàn)任首席執(zhí)行官Howard Schultz深有體會(huì)地表示:“當(dāng)你把增長(zhǎng)視為一種戰(zhàn)略時(shí),它就變得有些誘人,使人欲罷不能。但是,增長(zhǎng)不應(yīng)該是一種戰(zhàn)略;它只是一種戰(zhàn)術(shù)。這些年來(lái),我學(xué)到的主要教訓(xùn)是,增長(zhǎng)和成功可能會(huì)掩蓋許多錯(cuò)誤,還會(huì)令我們犯更多的錯(cuò)誤,應(yīng)該提成是一種具有正確動(dòng)機(jī)的、有節(jié)制的、有益的增長(zhǎng)。”

　　陷入泥淖

　　當(dāng)2000年Howard Schultz從首席執(zhí)行官退下來(lái)后,星巴克開(kāi)始不斷擴(kuò)建門(mén)店,自信心暴漲,星巴克的銷售額也在與日俱增。直到2007年,星巴克開(kāi)始走下坡路,由于過(guò)分追求增長(zhǎng),星巴克忽略了公司的運(yùn)營(yíng),漸漸流失了星巴克的一些特質(zhì),就像脫毛線的毛衣一樣,從松動(dòng)的那一刻開(kāi)始,一點(diǎn)點(diǎn)脫線。而且伴隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響及消費(fèi)者行為的變化,這加劇了星巴克內(nèi)部問(wèn)題的爆發(fā)。

　　在2007年的前十年里,為了實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng),星巴克的門(mén)店從不足1000家發(fā)展到13000家,但卻忽略了星巴克顧客的感覺(jué)。雖然大多數(shù)決策都是正確的,他們本身不足以影響消費(fèi)者的體驗(yàn),但很不幸,日積月累,這種危害很大。

　　為了實(shí)現(xiàn)每一季度的預(yù)期銷售增長(zhǎng),星巴克迅速擴(kuò)建門(mén)店,甚至每日 能開(kāi)6家店,以至于常常選擇了不適合的位置,而且也沒(méi)對(duì)新聘請(qǐng)的咖啡師進(jìn)行足夠的學(xué)習(xí) 。他們會(huì)將優(yōu)秀的門(mén)店經(jīng)理調(diào)去負(fù)責(zé)一家新店,然后提升那些尚未經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí) 的咖啡師接替他們的位置,這讓他們?cè)谛碌昱c老店之間顧此失彼。

　　星巴克在華爾街和公司內(nèi)部的重壓之下追求同店銷售額增長(zhǎng)。他們推出了遠(yuǎn)離咖啡核心的商品,比如唱片,就好比“我們?cè)谫惻?卻忘了為什么而賽跑”。從2003年,星巴克開(kāi)始銷售三明治,2006年推出香腸,這帶動(dòng)了銷售,但卻影響了店內(nèi)咖啡的香氣,損壞了星巴克的特質(zhì)。畢竟星巴克不能像其他的快餐店一樣推陳出新,久而久之顧客就厭煩了這種香腸。

　　為了提高擴(kuò)張效率,星巴克還過(guò)于精簡(jiǎn)門(mén)店設(shè)計(jì),但其中一個(gè)后果就是千店一面,星巴克失去了昔日的靈魂。星巴克的供應(yīng)鏈管理部門(mén)在高速擴(kuò)張中也出了問(wèn)題。由于這一部門(mén)運(yùn)轉(zhuǎn)太快,根本沒(méi)有時(shí)間與成本效益的觀念,他們多年來(lái)一直忙于把物品送到店里,沒(méi)有足夠的時(shí)間來(lái)關(guān)注規(guī)范與培養(yǎng)能力。

　　增長(zhǎng)掩飾了太多問(wèn)題,就像一個(gè)醫(yī)生每年都要檢測(cè)病人的身高和體重,卻檢查不出病人的血壓和心率一樣。星巴克沒(méi)有在關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的細(xì)節(jié)上自我審視,只考慮數(shù)百萬(wàn)顧客及上千家門(mén)店而忽略了每一位顧客和每一杯咖啡。

　　盲目增長(zhǎng)逐漸對(duì)星巴克的業(yè)績(jī)產(chǎn)生副作用。2006年,星巴克表現(xiàn)稍遜,顧客在門(mén)店銷售額開(kāi)始減少,到了2007年,門(mén)店交易率放緩,低至歷史最低水平,那一年,星巴克的股價(jià)跌了42%。進(jìn)入到2008年,星巴克的業(yè)績(jī)開(kāi)始真正遭遇滑鐵盧,此前的隱患完全爆發(fā),第一季度的財(cái)報(bào)中,同店增長(zhǎng)只有1%,跌至歷史最低水平。到了第三季度,星巴克出現(xiàn)了歷史上首次虧損。

　　為健康而戰(zhàn)

　　當(dāng)Howard Schultz意識(shí)到了星巴克的根基在動(dòng)搖時(shí),他重新?lián)蜟EO。他表示,星巴克迫切需要回歸核心,秉承傳統(tǒng),重新喚起熱情,要為顧客再次光臨而做出必要改變。

　　Howard Schultz上任之后就做了一個(gè)具有歷史意義的重大舉措,在2008年2月26日,全美7100家門(mén)店集體停業(yè)4個(gè)小時(shí),關(guān)起門(mén)來(lái)進(jìn)行門(mén)店教育與學(xué)習(xí) ,學(xué)習(xí) 門(mén)店這些生疏的咖啡師如何致力于使意式濃縮咖啡臻于完美,這讓星巴克損失了600萬(wàn)美元,但為了完美的咖啡,星巴克別無(wú)選擇。

　　之后,Howard Schultz召開(kāi)了2008年領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì),邀請(qǐng)8000名美國(guó)門(mén)店經(jīng)理和另外2000名伙伴參與,他們選擇了新奧爾良,星巴克與這座需要重建的城市一樣,也需要重新認(rèn)識(shí)自己。直覺(jué)告訴Howard Schultz,一旦成功會(huì)讓門(mén)店管理團(tuán)隊(duì)情系星巴克,這種情感維系是他們迫切需要與公司建立的紐帶。

　　重新?lián)蜟EO后,Howard Schultz建立了“創(chuàng)建與我們咖啡相稱的創(chuàng)新性增長(zhǎng)平臺(tái)”,綱領(lǐng)內(nèi)容包括:

　　1、成為咖啡界無(wú)可爭(zhēng)議的領(lǐng)袖:推出最受歡迎新咖啡,使用新的咖啡機(jī)以提高工作效率。

　　2、吸引并激勵(lì)星巴克的伙伴們:推出星巴克忠誠(chéng)顧客計(jì)劃,探索社交媒體,投資門(mén)店的數(shù)字網(wǎng)絡(luò),發(fā)展精益求精的門(mén)店管理技術(shù)。

　　3、擴(kuò)大海外業(yè)務(wù),讓每個(gè)門(mén)店成為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的核心:加大在新興市場(chǎng)如中國(guó)的發(fā)展,更新門(mén)店設(shè)計(jì)理念,推出概念店。

　　4、做道德采購(gòu)與環(huán)境保護(hù)的領(lǐng)軍者:繼續(xù)加大基于保護(hù)環(huán)境的道德采購(gòu)比例,成立社區(qū)志愿隊(duì)來(lái)回饋社區(qū),強(qiáng)化門(mén)店環(huán)保。

　　5、建立可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)模式:削減成本(2009年總共削減了5.8億美元的永久性成本),改善供應(yīng)鏈,升級(jí)門(mén)店IT技術(shù)。

　　但不幸的是,并非所有的門(mén)店可以變革 ,Howard Schultz挺住外界的壓力,決定關(guān)閉600家美國(guó)本土的無(wú)藥可治的門(mén)店。這些要關(guān)閉的門(mén)店中有70%的門(mén)店都是3年內(nèi)所新開(kāi)的門(mén)店,占據(jù)過(guò)去三年新店數(shù)量的20%,充分暴露了星巴克在選址上的失誤,這是狂妄自大的絕佳例證。

　　全面醫(yī)療保險(xiǎn)制度成為星巴克的標(biāo)志,但這項(xiàng)開(kāi)支在上升,2009年這項(xiàng)支出為2.5億美元,與2000年相比,增長(zhǎng)了50%,有人建議Howard Schultz大幅削減,處在困境期的公司做出這樣的決策是可以理解的,但Howard Schultz并沒(méi)有行事,他覺(jué)得這會(huì)令公司與伙伴們的建立信任關(guān)系遭遇危機(jī)。

　　2009年第三季度,星巴克出現(xiàn)自2008年一季度的首次盈利增長(zhǎng),這歸功于過(guò)去18個(gè)月的各項(xiàng)舉措,這是星巴克邁向勝利的一步,第四個(gè)季度的表現(xiàn)又優(yōu)于第三季度,星巴克的門(mén)店表現(xiàn)一天好于一天,到2010年第三季度,星巴克創(chuàng)造了歷史上最好的財(cái)務(wù)年度。

　　星巴克用了幾乎兩年的時(shí)間再次證明自己還是世界上無(wú)可爭(zhēng)議的咖啡領(lǐng)袖。

　　(注:本文摘編于星巴克創(chuàng)始人新書(shū)《一路向前》)