對(duì)于外資零售公司來(lái)說(shuō)，今年是個(gè)換帥季。過(guò)去的半年時(shí)間左右，家樂(lè)福、沃爾瑪、TESCO、麥德龍四大全球零售公司都更換了中國(guó)區(qū)的最高負(fù)責(zé)人。

細(xì)看下來(lái)，每個(gè)人都有不同的離職原因。沃爾瑪中國(guó)前CEO陳耀昌最近的離職看起來(lái)和重慶沃爾瑪?shù)呢i肉事件有很大關(guān)系；家樂(lè)福中國(guó)區(qū)前總裁羅國(guó)偉和TESCO中國(guó)區(qū)前CEO陶邇康都是調(diào)回總部任職；麥德龍中國(guó)區(qū)前總裁蔡天樂(lè)則調(diào)任負(fù)責(zé)亞太區(qū)事務(wù)。

但幾家公司幾乎都有一個(gè)同樣的背景：中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)遇到了問(wèn)題。沃爾瑪前不久承認(rèn)其內(nèi)地業(yè)務(wù)出現(xiàn)季度性虧損，進(jìn)店的消費(fèi)者人次同比減少了8%。沃爾瑪在中國(guó)有350家門(mén)店，去年總計(jì)營(yíng)業(yè)額476億；家樂(lè)福在中國(guó)有182家門(mén)店，去年的營(yíng)業(yè)額總計(jì)人民幣420億元。但它們卻不敵門(mén)店更少的高鑫零售，高鑫零售擁有大潤(rùn)發(fā)和歐尚兩個(gè)品牌，其在內(nèi)地的184個(gè)門(mén)店實(shí)現(xiàn)了562億營(yíng)業(yè)額。

去年中國(guó)零售企業(yè)收入同比增長(zhǎng)率達(dá)到20.0%，這意味國(guó)內(nèi)零售業(yè)仍處在一個(gè)讓人羨慕的高速增長(zhǎng)通道中，但擁有成熟的技術(shù)、品牌和管理的外資公司為何跑輸大盤(pán)呢？

議價(jià)能力。規(guī)模對(duì)于零售業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，直接關(guān)系到議價(jià)能力。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)比較分散，區(qū)域性品牌往往占有更多本地市場(chǎng)份額。沃爾瑪在美國(guó)的超大賣(mài)場(chǎng)中占據(jù)約80%的市場(chǎng)份額，但國(guó)內(nèi)前10大公司共同占有的市場(chǎng)份額還不到60%。在北京和上海市場(chǎng)，第一位的零售商分別是百聯(lián)和物美。沃爾瑪350家門(mén)店分布在121個(gè)城市。

本地化。對(duì)于外資零售來(lái)說(shuō)，本地化不僅意味著改變以適應(yīng)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者，更需要適應(yīng)不同區(qū)域的消費(fèi)者。沃爾瑪之前承認(rèn)沒(méi)有盡早意識(shí)到中國(guó)的消費(fèi)者喜好差異性很大，消費(fèi)者需要高度地方化的貨品。比如，不同地區(qū)的人吃的蘑菇品種甚至都不相同。此外，本地化也意味著沃爾瑪和家樂(lè)福必須適應(yīng)不同地區(qū)復(fù)雜且效率低下的物流、倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸體系，中國(guó)缺少美國(guó)式的大型農(nóng)場(chǎng)，很多產(chǎn)品來(lái)自小規(guī)模的供應(yīng)商。

管理。這可能是外資零售面臨的最大瓶頸。沃爾瑪在國(guó)外的擴(kuò)張方式是收購(gòu)當(dāng)?shù)卮笮腿珖?guó)零售商，并以其當(dāng)?shù)仄放七M(jìn)行擴(kuò)張。但在中國(guó)，沃爾瑪和家樂(lè)福更像是從零開(kāi)始的創(chuàng)業(yè)公司，它們的增長(zhǎng)策略就是不斷地開(kāi)新店。這顯然會(huì)影響到單店的管理和運(yùn)營(yíng)效率。去年，沃爾瑪單店銷(xiāo)售額1.36億，家樂(lè)福單店銷(xiāo)售額2.3億，高鑫零售的單店銷(xiāo)售額是3億。

沃爾瑪和家樂(lè)福都仍然處在國(guó)內(nèi)零售業(yè)的領(lǐng)先位置。但這樣的領(lǐng)先位置更大程度上來(lái)自其國(guó)外積累的品牌和經(jīng)驗(yàn)，以及高速增長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)帶來(lái)的好運(yùn)氣。

從競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看，它們都沒(méi)有形成自己核心的競(jìng)爭(zhēng)能力。規(guī)模上，家樂(lè)福和沃爾瑪都不是國(guó)內(nèi)最大的零售商，占總體市場(chǎng)的份額也不足以形成優(yōu)勢(shì)；價(jià)格上，它們也沒(méi)有形成優(yōu)勢(shì)，China Market Research Group調(diào)查了8座城市的1000名消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，高鑫零售的價(jià)格最低，可選擇商品數(shù)量最多。

沃爾瑪在美國(guó)用了30年才成為最大的零售商，形成了支撐全國(guó)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于在中國(guó)已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了十幾年的沃爾瑪和家樂(lè)福來(lái)說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)恐怕會(huì)是更為艱難的征服過(guò)程。

相對(duì)于其他技術(shù)含量更高的行業(yè)，零售業(yè)是一個(gè)非常依賴本地化的生意，這導(dǎo)致跨國(guó)公司很難將國(guó)外形成的競(jìng)爭(zhēng)力完全移植到國(guó)內(nèi)。這很容易讓人想起另一個(gè)跨國(guó)公司更難適應(yīng)的行業(yè)—互聯(lián)網(wǎng)，從eBay、雅虎到Google，這些公司都曾在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中敗給國(guó)內(nèi)公司。雖然這些外資互聯(lián)網(wǎng)公司也遇到諸如政府關(guān)系之類的問(wèn)題，但對(duì)本地市場(chǎng)和消費(fèi)者不夠理解和針對(duì)性不夠也是最終失敗的原因之一。

過(guò)去十幾年，全球化成了商業(yè)里最熱門(mén)的話題，幾乎每個(gè)人都知道世界是平的，這也影響到了很多公司的戰(zhàn)略。但無(wú)論全球化程度如何，有些生意永遠(yuǎn)需要本地化的服務(wù)，你最終要滿足的都是消費(fèi)者，而不同的消費(fèi)者永遠(yuǎn)都有自己的需求。商業(yè)就是這樣。