主人才會為公司長遠打算

　　在柳傳志看來，企業(yè)一定要有主人。“這不一定正確，但一定是有根據(jù)的，因為我親身實踐過。”

　　他詳細闡述了自己的根據(jù)：從2004年到2010年，聯(lián)想的營業(yè)額從29億美元增加到216億美元，市場份額在全球的占比也相應(yīng)地從2.43%增加到13.7%。

　　柳傳志認為，職業(yè)經(jīng)理人做事情，往往非常注重短期目標。這是因為他們的薪酬以期權(quán)為主，由股價決定，因此他們不愿意做長遠的打算。

　　“只有公司的主人，才能切實地為公司著想，從長遠考慮，而不是計較眼下的得失。”柳傳志表示。

　　他拿聯(lián)想舉例子：比如聯(lián)想集團收購的IBM-PC業(yè)務(wù)，收購的時候，其主要客戶以商業(yè)機構(gòu)為主，個人客戶為輔。經(jīng)過評估，收購后聯(lián)想需要在IBM-PC上分3年投入7億美元，才能使其很好的運行。“當然這比投入要從利潤中抽取，造成凈利潤減少。有的管理層就不愿意投。結(jié)果2009年金融危機來臨的時候，由于商業(yè)機構(gòu)減少預算，個人客戶也沒有明顯的增加，造成那一年聯(lián)想集團虧損2億美金。”

　　柳傳志回憶道，董事會很著急。由于我是大股東的代表，“因此我又出山了！”

　　做沒有家族的家族企業(yè)

　　柳傳志重新出山后，聯(lián)想業(yè)績一路飆升。到他剛剛辭職前，聯(lián)想二季度的銷售額已達78億美元，創(chuàng)歷史新高。柳傳志回憶，走出2009年低谷的時候，競爭對手犯了一個致命的錯誤，導致聯(lián)想擴大了自己的市場份額。

　　“我們的競爭對手公司的創(chuàng)始人很能干，建立了公司并經(jīng)營得很好。但是他的后代把股權(quán)給賣到了股市上，而公司的獨立董事非常注重公司聲譽，他們盯著股價不放。一些策略不是很合適，造成他們喪失了大量的市場份額，我們占有了一部分它的市場。”柳傳志說。

　　對于公司的經(jīng)營和管理，柳傳志表示，最重要的就是選對人。他認為自己打拼多年，完全有能力選對人。“我辭職之前，楊元慶貸款30幾個億購買了聯(lián)想8億股股票。”筆者多次聽到柳傳志在不同的場合表達自己對楊元慶的喜愛。

　　柳傳志要把聯(lián)想打造成“沒有家族的家族企業(yè)”。他進一步解釋：“家族并非骨肉親，而是一種凝聚力，不斷地吸引年輕人到聯(lián)想來工作”。

　　我自學，也向當年的供應(yīng)商學習

　　柳傳志談到自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，他說被問起的最多的問題就是：你向誰學習。

　　柳傳志回憶，我40歲才開始創(chuàng)業(yè)，當時中國剛剛變革 開放不久。那時我還是中科院的技術(shù)人員，起家的時候只有20萬元。到了今天，我們集團的主要子公司LENOVO，就是并購IBM-PC的公司，資產(chǎn)已經(jīng)超過1400億。

　　“很多人不斷地問我，當時中國剛剛變革 開放不久，你是跟誰學的。我仔細地想了下，一方面是自學，摸索市場，另一方面就是向我們當時的供應(yīng)商學習，比如向IBM學習財務(wù)管理等專業(yè)。聯(lián)想就是變革 開放的產(chǎn)物。”柳傳志如此定義聯(lián)想。

　　柳傳志的另一個感嘆就是中國的各種論壇特別多，但是美國就很少。“我想這是因為中國需要學習很多東西，因此不斷的在開會研討，而美國需要學習的東西就不太多，美國企業(yè)家大都是MBA，系統(tǒng)地學習過課程。”

　　他調(diào)侃道，我們一直是照著美國企業(yè)家的菜譜來做菜，但是我們也需要研究自己的菜譜，做自己的菜。

　　艾森豪威爾從敵人變成朋友

　　今天上午，新浪財經(jīng)隨柳傳志來到美國費城與艾森豪威爾基金會的人碰面。柳傳志表示很糾結(jié)--他自己形容是一種奇妙特殊的感覺。“我上小學的時候，美帝國主義艾森豪威爾是我們的頭號敵人。到了今天，我老了，他成為了我們的好朋友。”

　　他盼望中國的政治經(jīng)濟能夠很好地變革 ，不斷前進。“當然，變革 是改良，而不是革命。我希望世界各國經(jīng)濟能夠平穩(wěn)，呼吁世界環(huán)保、人們生活穩(wěn)定。”這是柳傳志最大的愿望。

　　艾森豪威爾基金會為此作出了重要貢獻，因此贏得了他的尊敬。柳傳志希望能夠在費城有自己的合作伙伴。(王遠志 發(fā)自美國費城)