2000年1月，史蒂夫 鮑爾默(Steve Ballmer)成為微軟(Microsoft)首席執(zhí)行官，數(shù)月之后，一位聯(lián)邦法官以反壟斷為由，命令微軟分拆，原因是該公司太過強大，觸角伸得太廣。后來，這一裁決被推翻。11年后的今天，微軟仍是一個整體，而其規(guī)模之大、范圍之廣已成為了它的軟肋。

　　上周，微軟支付85億美元收購Skype，這是鮑爾默旨在從蘋果(Apple)和谷歌(Google)等更靈活的競爭對手那里奪回主動權(quán)的最新努力。對于一家去年虧損700萬美元的公司，微軟支付了過高的價格，但此筆交易對其空閑的海外現(xiàn)金倒是一種不錯的稅收套利。如果問題只是多花了幾十億美元、去購買一項有吸引力的資產(chǎn)，那鮑爾默就可以安然無憂了。

　　真正的困難在于，微軟在其戰(zhàn)略及實現(xiàn)抱負(fù)的能力上面臨未解的難題，而鮑爾默看上去不像是個能夠提供答案的人。擁有“雄心勃勃、銳意進(jìn)取、百折不撓的天性”——鮑爾默周二這般形容微軟——是一回事；而擁有想法、紀(jì)律和專注力，從而擊敗一群來自各個領(lǐng)域、互不相同的競爭者，則完全是另一回事。

　　微軟要么必須給自己尋找一位新領(lǐng)袖，要么就得大幅簡化業(yè)務(wù)，從而更快、更好地做成更少的事情。該公司目前的做法，使得那些面向消費者的技術(shù)競爭對手紛紛憑借移動設(shè)備超越自己，同時在企業(yè)軟件領(lǐng)域與從IBM到甲骨文公司(Oracle)的所有對手競爭。

　　鮑爾默不接受這種建議，寧愿堅守微軟現(xiàn)行的戰(zhàn)略——該戰(zhàn)略可追溯到上世紀(jì)90年代中期Windows系統(tǒng)和Office軟件的輝煌歲月，主張盡可能搶占更多的地盤。在去年的股東大會上，當(dāng)被問及是否會拆分公司，他的回應(yīng)是：“我的基因中沒有促使那種想法的組成元素。”

　　Skype收購案就是個典型例子。作為一個消費類品牌，Skype對于微軟的吸引力在于，它能夠在移動設(shè)備上與蘋果的FaceTime和谷歌的Voice競爭，同時也能夠安裝在Xbox游戲機上。不過，鮑爾默也希望將Skype嵌入企業(yè)軟件，來搭配Lync（微軟新的商用通訊軟件）工作。

　　如果成功實現(xiàn)，倒也不錯。微軟從不缺乏愿景——早在蘋果推出iPhone和iPad之前很久，它就在開發(fā)基于Windows軟件的智能手機和平板電腦。然而在實踐中，微軟這兩種產(chǎn)品既不好用又缺乏吸引力，未能引起消費者的興趣。

　　這方面的許多批評源自于一個事實，正如與比爾 蓋茨(Bill Gates)共同創(chuàng)立微軟的保羅 艾倫(Paul Allen)在他最近的那本《謀士》(Idea Man)中所指出的那樣：“微軟變得龐大，但未能應(yīng)對好相應(yīng)的后果。”這種廣泛涉足的做法，試圖抵御Windows面臨的各種潛在威脅——從搜索引擎到電子郵件、再到電子游戲——使其業(yè)務(wù)變得異常龐雜。

　　鮑爾默被這種“擁抱和擴展”文化所深深地浸染。周二，在談及將Skype“擴展”應(yīng)用到微軟的各項產(chǎn)品上時，他做了個畫圓的手勢。微軟所創(chuàng)造的組織復(fù)雜性和內(nèi)部競爭，已到了影響自身有效創(chuàng)新的程度。

　　去年10月，微軟前首席軟件架構(gòu)師雷 奧奇(Ray Ozzie)在告別信中寫道：“只要用戶或競爭需要驅(qū)使各團(tuán)隊在復(fù)雜的產(chǎn)品核心之上構(gòu)建一層又一層新功能，產(chǎn)品最終將達(dá)到極限。脆弱性有可能增長，從而阻礙靈活性。”他指的是軟件（無疑是指Windows），但這句話也適用于微軟的組織結(jié)構(gòu)。

　　過去幾年，繼微軟龐大而不安全的Windows Vista令其蒙羞后，該公司顯示出了一些整合業(yè)務(wù)的跡象。Windows 7這種產(chǎn)品就要好得多，Windows Phone 7亦是如此——這是微軟試圖與蘋果爭鋒的一款手機軟件。微軟的搜索引擎必應(yīng)(Bing)努力占據(jù)了美國14%的市場，而該公司針對企業(yè)軟件開發(fā)的“云計算”模型也表現(xiàn)不錯。

　　與此同時，鮑爾默重組了自己的高管團(tuán)隊——在董事會的一些壓力之下，但他還是一如既往地活力四射、絕對樂觀。但這些都無助于微軟長期低迷的股價走勢，其低迷已持續(xù)了十年。去年，蘋果股票上漲了26%，而微軟股票則下跌了11%。

　　鮑爾默不是傻瓜，但他的戰(zhàn)線拉得太長——比他的所有直接競爭對手都長得多。首先，他長期致力于與面向消費者的蘋果和谷歌競爭，在財務(wù)上一直收效不大——盡管最近有些產(chǎn)品偶然熱賣，比如為Xbox配備的Kinect控制器。

　　本質(zhì)上，微軟并不是一家真正的消費者公司——它的大部分收入都來自Windows和Office（其企業(yè)服務(wù)器和工具業(yè)務(wù)也對收入有著穩(wěn)定的貢獻(xiàn)）。與此同時，它的娛樂業(yè)務(wù)和在線業(yè)務(wù)8年來已虧損200億美元，高盛(Goldman Sachs)去年估計，微軟97%的市值在于它面向企業(yè)的業(yè)務(wù)。

　　微軟無法徹底拋棄消費者業(yè)務(wù)，變得像甲骨文那樣；它的首要任務(wù)是把Windows有效地移植到各種移動設(shè)備上，以防止Windows變成一項價值不斷縮水的資產(chǎn)——但它可以在不妨礙著一目標(biāo)的情況下，剝離Xbox和必應(yīng)。最重要的是，它必須作出比以往更艱難的抉擇。

　　鮑爾默或許仍有能力改變微軟的前景，不過，他對于微軟“帝國”傳統(tǒng)的由衷膜拜無法讓人感到希望。毫無疑問，必須有人來做這件事。

　　譯者/吳蔚