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  2013年10月03日    慧聰網(wǎng)      
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很多如Apple,Microsoft,Google,HP等偉大的公司都是多個(gè)創(chuàng)始人聯(lián)合創(chuàng)辦的。多個(gè)創(chuàng)始人不僅可以在技能和知識(shí)上互補(bǔ),而且可以在對(duì)方迷茫,困惑,甚至退縮的時(shí)候給予其他人不能替代的支持和安慰。但另一方面,創(chuàng)始人之間的矛盾也是很多創(chuàng)業(yè)公司最終失敗的主要原因。至少,企業(yè)家面對(duì)來(lái)自合伙人關(guān)系的挑戰(zhàn)絲毫不亞于來(lái)自商業(yè)本身的挑戰(zhàn)。因此,處理好合伙人關(guān)系這把雙刃劍對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的存亡是至關(guān)重要的。

  如何分配股權(quán)?

  這個(gè)問(wèn)題往往是最難回答的,通常大家簡(jiǎn)單的平分一下不會(huì)是個(gè)好主意。

  如何做決策?

  通常這個(gè)問(wèn)題和1相關(guān),取決于擁有的股份數(shù)和股票是否對(duì)應(yīng)投票權(quán)。同時(shí),大部分公司也都會(huì)有董事會(huì)。需要明確哪些決策會(huì)提交給董事會(huì),哪些不需要。

  如果有人離開(kāi)了會(huì)怎么辦?

  雖然在公司剛成立的時(shí)候就談“分手”看起來(lái)很不好,但這個(gè)問(wèn)題是時(shí)有發(fā)生的而且對(duì)去留的人都很重要。公司總會(huì)經(jīng)歷逆境的。這個(gè)時(shí)候,有些人會(huì)對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)或戰(zhàn)略不滿而離開(kāi)。是否還讓離開(kāi)的人擁有自己全部的股份,還是公司回購(gòu)部分用來(lái)留給將來(lái)加入的人?類似的問(wèn)題越早明確越好,至少這時(shí)大家都還是比較理智的。

  創(chuàng)始人是否能被開(kāi)除?

  創(chuàng)始人是否能被開(kāi)除?被誰(shuí)開(kāi)除?因?yàn)楹畏N原因被開(kāi)除?需要明確的一個(gè)概念是股東和公司的運(yùn)營(yíng)者是分開(kāi)的兩個(gè)東西。公司應(yīng)該有個(gè)比較人性化的機(jī)制來(lái)終止某個(gè)創(chuàng)始人在公司的運(yùn)營(yíng)權(quán)利,如果這樣做對(duì)公司的發(fā)展會(huì)更有利的話。

  各自對(duì)做公司的期望和目的是什么?

  雖然具體的期望會(huì)隨著公司的發(fā)展而逐漸調(diào)整,但至少在比較大的方向上大家應(yīng)該明確一下彼此希望從公司得到什么?比如有的人會(huì)希望創(chuàng)立一個(gè)長(zhǎng)壽的“百年老店”,而有的人會(huì)希望公司能幫自己快速的積累財(cái)富并以此為基礎(chǔ)開(kāi)始下一個(gè)階段的事業(yè)發(fā)展。

  合伙人多大程度的投入?

  很多創(chuàng)始人之間的矛盾都起源于對(duì)大家有多投入的認(rèn)識(shí)不同。尤其在公司的早期階段,因?yàn)楣镜那巴具€有很大的未知性,所以每個(gè)人投入的情況會(huì)有比較大的不同。這點(diǎn)需要大家彼此能夠盡早的明確。比如,是否是在有正常工作的情況下兼職做,是否還同時(shí)在做其他的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目等。

  公司計(jì)劃的哪些始終不能變?

  我讀完《founders at work》的一個(gè)感受之一就是公司要生存下來(lái)直至成功,決不能死板的“堅(jiān)持”執(zhí)行自己的business plan。既然計(jì)劃一定會(huì)變,那是否會(huì)有些絕對(duì)不能變的東西呢。比如某個(gè)產(chǎn)品,某個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)等。靈活的方向調(diào)整是創(chuàng)業(yè)公司相對(duì)大公司來(lái)說(shuō)一個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)。但什么該堅(jiān)持,什么該放棄或改變真的是很難做決定的事情。而成功與否的關(guān)鍵也可能就取決于一個(gè)堅(jiān)持或放棄。也許“跟著客戶的感覺(jué)走“是個(gè)不錯(cuò)的選擇。

  是否要簽不競(jìng)爭(zhēng)協(xié)議或保密協(xié)議?

  對(duì)IT領(lǐng)域來(lái)說(shuō),我個(gè)人認(rèn)為這個(gè)東東的意義不大。當(dāng)年MS挖了蘋果的設(shè)計(jì)師赤裸裸的抄襲了Mac的界面,不也是不了了之了嗎。

  創(chuàng)始人是否要投錢進(jìn)去?

  一般來(lái)說(shuō),很可能創(chuàng)始人會(huì)在公司的早期投一些自己的錢進(jìn)去。這些錢可以有不同的處理方法,比如算作公司的負(fù)債或可轉(zhuǎn)換負(fù)債,也可以用來(lái)買一些特殊類型的股票。我覺(jué)得算作負(fù)債比較好,沒(méi)必要對(duì)應(yīng)到股票上。相對(duì)來(lái)說(shuō)不多的現(xiàn)金投入和創(chuàng)始人的腦力和精力的大量投入相比是很少的。另一方面,將來(lái)公司的收入也會(huì)有一部分用來(lái)”還債“而少交一些稅。

  創(chuàng)始人如何給自己開(kāi)支?

  這個(gè)問(wèn)題也挺敏感的。而且不同創(chuàng)始人的情況不同,也需要特殊考慮。比如有些創(chuàng)始人已經(jīng)有些錢了,就可以少開(kāi)或不開(kāi)支。而有些創(chuàng)始人有比較重的家庭負(fù)擔(dān),就需要有必要的開(kāi)支。

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隨機(jī)讀管理故事:《分工》
  一位年輕的炮兵軍官上任后,到下屬部隊(duì)視察操練情況,發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況:在操練中,總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下,紋絲不動(dòng)。經(jīng)過(guò)詢問(wèn),得到的答案是:操練條例就是這樣規(guī)定的。原來(lái),條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則,當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩,防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差,減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒(méi)有及時(shí)調(diào)整,出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國(guó)防部的表彰。
  [分析]管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé),才不會(huì)產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個(gè)龐大的機(jī)器,那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件,只有他們愛(ài)崗敬業(yè),公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的,管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)情況對(duì)人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則,隊(duì)伍中就會(huì)出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù),給企業(yè)帶來(lái)的不僅僅是工資的損失,而且會(huì)導(dǎo)致其他人員的心理不平衡,最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。
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