企業(yè)管理者的思想中可能會滋生關(guān)于競爭對手的危險假設(shè)：“系統(tǒng)地分析競爭對手是不可能的”、“我們每日 都與競爭對手在競爭，對他們是非常了解的”。這兩類思想都是不正確的，因為對競爭對手的深層次分析需要大量的數(shù)據(jù)做支撐，而大部分?jǐn)?shù)據(jù)不經(jīng)一番努力是難以得到的。許多企業(yè)不是系統(tǒng)地收集競爭對手的信息，而是基于對競爭對手的非正式印象、臆想和直觀感覺來采取行動，由于缺乏有用信息，采取的行動往往適得其反。賽立信認(rèn)為，系統(tǒng)而全面的分析競爭對手，可以從企業(yè)的價值鏈入手，全面的了解競爭對手價值鏈各個環(huán)節(jié)或基于特定目的對某個價值鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行深入的研究。

　　由美國哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法”(如下圖)，把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動涉及人事、財務(wù)、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。

　　企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。

　　價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明的各項活動，這些活動是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價值的產(chǎn)品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。

　　對于企業(yè)價值鏈進(jìn)行分析的目的在于分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產(chǎn)成本。對于任意一個價值增加行為，關(guān)鍵問題在于：

　　1.是否可以在降低成本的同時維持價值(收入)不變;

　　2.是否可以在提高價值的同時保持成本不變;

　　3.是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變;

　　4.更為重要的是，企業(yè)能否可以同時實現(xiàn)1、2、3條。

　　價值鏈的框架是將鏈條從基礎(chǔ)材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價值，業(yè)務(wù)部門可以獲得成本差異、累計優(yōu)勢。

　　價值鏈一旦建立起來，就會非常有助于準(zhǔn)確地分析價值鏈各個環(huán)節(jié)所增加的價值。價值鏈的應(yīng)用不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部。隨著互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用和普及，競爭的日益激烈，企業(yè)之間組合價值鏈聯(lián)盟的趨勢也越來越明顯。企業(yè)更加關(guān)心自己核心能力的建設(shè)和發(fā)展，發(fā)展整個價值鏈中一個環(huán)節(jié)，如研發(fā)、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)。

　　涉及到競爭對手整個價值鏈的，為全面調(diào)研，賽立信根據(jù)邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法”，提出了企業(yè)價值鏈調(diào)研的整個框架和模型(見下圖)，為企業(yè)深入研究競爭對手提供參考。