一天，當(dāng)我在墨西哥的蒙特雷市進(jìn)行演講，大肆宣揚(yáng)哲學(xué)理念時(shí)，我遇到一位遠(yuǎn)比我聰明的中年紳士。他坐在前排，打斷我的演講，并問我19世紀(jì)墨西哥的統(tǒng)治者安東尼奧·桑塔·安納將軍的哲學(xué)思想如何能應(yīng)用到管理上？這位與我對(duì)話的紳士其實(shí)給了我以及在座的所有人一個(gè)答案：什么是實(shí)用主義的精華。
 

　　他的行為正是安東尼奧·桑塔·安納所堅(jiān)信的——任何可以奏效的方法都是正確的。我深深地折服于他給我上的這一課，因?yàn)閷?shí)際上，所有成功的戰(zhàn)略最首要的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長。
 

　　但重要的是，這些促使收益增加的創(chuàng)意既不是憑空假想出來的，也不是建立在深?yuàn)W技術(shù)之上的。這些創(chuàng)意的實(shí)施既不需要幾億美元的風(fēng)險(xiǎn)資本，也不需要發(fā)行大量股票籌集資金。這些創(chuàng)意實(shí)際上是任何企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都易于理解并能快速吸收的戰(zhàn)略。
 

　　簡言之，在競爭中以智取勝需要的不僅是智慧、經(jīng)驗(yàn)和商業(yè)感覺，同時(shí)也要求你能夠迅速反應(yīng)、靈活變通，隨時(shí)準(zhǔn)備適應(yīng)這個(gè)不斷變化的世界。這場競爭對(duì)于失敗者的懲罰就是達(dá)爾文式的淘汰，而對(duì)于成功者的獎(jiǎng)勵(lì)則是企業(yè)的生存及發(fā)展。
 

　　拋棄傳統(tǒng)
 

　　綜觀全球，商機(jī)掌控一切。在這樣一個(gè)變革和開拓的時(shí)代，一個(gè)在戰(zhàn)略選擇上充滿無限智慧的時(shí)代，世界游戲規(guī)則的獎(jiǎng)勵(lì)只屬于最精明的競爭者：無論你參與的是哪種游戲，你必須勝過所有對(duì)手。但幸運(yùn)的是，世界在飛速發(fā)展。精明的競爭者可以搶占新領(lǐng)域，劃分領(lǐng)地，甚至制訂新的游戲規(guī)則。
 

　　同時(shí)，一部分企業(yè)沒能感受到這個(gè)信息，繼續(xù)以傳統(tǒng)的方式經(jīng)營企業(yè)。我稱它們?yōu)?ldquo;現(xiàn)今的公司”，它們就像好吃懶做的政客確信自己能再次當(dāng)選一樣。但是，如果它們還沒有覺醒，那么遲早有一天，這些“現(xiàn)今的公司”將會(huì)從很多明智的企業(yè)那里遭遇突如其來的打擊。
 

　　20世紀(jì)90年代末，盈利薄弱的瑞士航空公司，受到正在崛起的英國航空公司和德國漢莎航空公司的威脅，這兩家后起之秀都擁有更多的航線，成本也更低。瑞士航空公司向我尋求生存之道。我敦促其領(lǐng)導(dǎo)者整合所有的資產(chǎn)，并且作為歐洲第一家整體經(jīng)營的空中旅行公司重新參與競爭，一如既往地提供完善的服務(wù)。
 

　　然而，瑞士航空公司的高管們不肯依據(jù)我的設(shè)想改造，因?yàn)檫@種想法與他們的傳統(tǒng)思維方式背道而馳。
 

　　不幸的是，由于大筆購入其他公司的股份，瑞士航空的資金迅速匱乏，巨額債務(wù)最終導(dǎo)致瑞士航空走向破產(chǎn)。2002年，德國漢莎航空以非常低廉的價(jià)格收購了瑞士航空公司。
 

　　事實(shí)上，商業(yè)世界已經(jīng)成為一部巨大的發(fā)電機(jī)，為那些能加強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的新型實(shí)踐活動(dòng)提供動(dòng)力。這就是為什么我常常說：管理理論已無新的突破，企業(yè)經(jīng)營的新做法卻層出不窮。如今在業(yè)務(wù)領(lǐng)域大部分的創(chuàng)新思路與促進(jìn)增長的戰(zhàn)略有關(guān)，因?yàn)樵鲩L是任何成功業(yè)務(wù)的目標(biāo)。在以前，傲慢的高管和咨詢顧問在豪華的高爾夫球場上為未來冥思苦想，但我可以證明，現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略的新趨勢(shì)已和從前的時(shí)代毫無相似之處。
 

　　獨(dú)具慧眼
 

　　商機(jī)往往潛伏在每個(gè)被忽視的角落，特別是在那些被人們認(rèn)為一無用處的領(lǐng)域。音藝比公司發(fā)現(xiàn)了音樂人和活動(dòng)贊助商之間的缺口，并且找到了正確的方式去填補(bǔ)它。這個(gè)小小的缺口，竟蘊(yùn)含著150億美元的利潤。
 

　　在這樣一個(gè)年代，大批名人炙手可熱，而成千上萬才華橫溢的普通音樂人卻無人問津。對(duì)于這些人而言，受人關(guān)注并得到工作是一項(xiàng)艱巨的挑戰(zhàn)。來自波士頓的企業(yè)家帕諾斯·潘內(nèi)和他的公司，讓他們能夠作別艱苦奮斗的日子。
 

　　當(dāng)潘內(nèi)發(fā)現(xiàn)這個(gè)巨大商機(jī)時(shí)，他已經(jīng)是一家大型人才代理機(jī)構(gòu)的高管了。由于大型代理機(jī)構(gòu)只對(duì)已經(jīng)成名并能給自己帶來大筆收入的名人感興趣，潘內(nèi)利用一些技術(shù)手段，創(chuàng)立了音藝比公司，幫助懷抱夢(mèng)想的音樂人和小型樂隊(duì)聯(lián)系那些求才若渴的贊助商。
 

　　音藝比公司類似于音樂界的媒人，同時(shí)為音樂人和贊助商兩方面服務(wù)。公司對(duì)這些音樂人才不收任何傭金，每年只收50～100美元的會(huì)員費(fèi)。會(huì)員可以在音藝比的幫助下，制作一個(gè)全面的電子宣傳資料袋（EPK）。與此同時(shí)，EPK還可以在線提交給一個(gè)或多個(gè)已經(jīng)在網(wǎng)站注冊(cè)并且正在主動(dòng)尋找音樂人才的贊助商。
 

　　我需要重復(fù)的是，像潘內(nèi)的音樂“媒人”服務(wù)這樣的創(chuàng)意其實(shí)就隱藏在普通大眾的視線中。找尋這些創(chuàng)意并不需要一個(gè)商界奇才或者大量資金，既需要一雙銳利的眼睛去發(fā)現(xiàn)未被滿足的市場需求，還要找出滿足這些需求的最佳方法。
 

　　你可以在自己的行業(yè)領(lǐng)域?qū)ふ胰缗藘?nèi)所發(fā)現(xiàn)的商機(jī)。你需要確定好參與者——你的客戶、供應(yīng)商、合作伙伴甚至是競爭者，然后去分析你的產(chǎn)品、服務(wù)、信息和資金在這些參與者之間是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的，問題又是在哪里出現(xiàn)的？在哪些地方還存在服務(wù)不到位的情況？然后試著以不同的方式將這些點(diǎn)連接成線，使所有的參與者都獲益。商機(jī)的尋找一半是科學(xué)，一半則是藝術(shù)。在這一點(diǎn)上，潘內(nèi)精明過人。
 

　　在互聯(lián)網(wǎng)的幫助下，即使是總部位于波士頓最南端的企業(yè)，也可以真正地走向世界。音藝比公司原本只有一間辦公室，但它很快就成了世界的巨頭。因?yàn)榕藘?nèi)從一開始就意識(shí)到音樂行業(yè)不分國界。
 

　　當(dāng)潘內(nèi)告訴我音藝比公司的注冊(cè)演出人數(shù)達(dá)到12萬時(shí)，我簡直不敢相信自己的耳朵。然而，正是這一點(diǎn)使音藝比占領(lǐng)了這一市場。當(dāng)你在構(gòu)建任何基于社區(qū)的業(yè)務(wù)時(shí)，規(guī)模效應(yīng)很重要。人們?cè)敢饨邮苣切┠軌蛱峁┒喾N選擇的服務(wù)，當(dāng)然，前提是你的服務(wù)質(zhì)量和競爭者提供的一樣優(yōu)秀，甚至更好。
 

　　但是，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)可不只是吸引大家簽合同。你的服務(wù)必須為所有參與者提供價(jià)值。這才能讓他們繼續(xù)參與你的游戲，同時(shí)對(duì)你的業(yè)務(wù)做出積極貢獻(xiàn)。贊助商、音樂人和終端客戶都能從音藝比公司提供的服務(wù)中得到所需的價(jià)值，這種價(jià)值遠(yuǎn)比提供搜索服務(wù)本身創(chuàng)造的價(jià)值更大。
 

　　而潘內(nèi)正是憑借這點(diǎn)使音藝比的收入從2003年的24.8萬美元快速增長至2005年的300萬美元，而2007年更高達(dá)800萬美元。在美國《企業(yè)》雜志5000家私有企業(yè)排名榜中，音藝比位列第88。
 

　　跳出窠臼
 

　　為什么有些人可以輕松洞察商機(jī)，而其他人就算察覺到了什么，也只會(huì)把它看作是障礙呢？答案就是人們熱衷于生活在幻想的泡沫之中——一個(gè)被假設(shè)、信仰或世界觀包裹的密閉之繭。
 

　　這種幻想的泡沫在瘋狂飆升的牛市里展露無遺。例如，投機(jī)者本應(yīng)該考慮急劇增加的風(fēng)險(xiǎn)，但他們卻被貪念蒙蔽了。他們說服自己，認(rèn)為迅猛上升的價(jià)格會(huì)無限地持續(xù)下去，所以他們不斷地買進(jìn)。當(dāng)有一天這個(gè)幻想泡沫破滅時(shí)，他們卻猝不及防。
 

　　然而，商業(yè)泡沫的好處在于它們同樣激勵(lì)人們引進(jìn)創(chuàng)新思想，去刺破商業(yè)泡沫。一分鐘診所的創(chuàng)始人就是商業(yè)泡沫的刺破者，他們用智慧戰(zhàn)勝了那些在行業(yè)中自負(fù)的、依靠讓人厭倦的想法生存的企業(yè)。
 

　　一分鐘診所的運(yùn)營模式是這樣的：服務(wù)臺(tái)每周營業(yè)7天，時(shí)間不少于72小時(shí)。服務(wù)臺(tái)清楚地張貼了可以就地治療的疾病以及收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：這里能治療20多種疾病，治療費(fèi)很少會(huì)超過59美元，且大部分都在醫(yī)保之內(nèi)。
 

　　當(dāng)醫(yī)療界所有人把目光集中在解決診斷和治療方法問題上時(shí)，一分鐘診所CEO邁克·豪卻說：“一分鐘診所注重于改變醫(yī)療保健事業(yè)的服務(wù)模式。”這種轉(zhuǎn)變既簡單明了又意味深長。
 

　　如今醫(yī)療領(lǐng)域面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，病人可能失去了耐性，或不再愿意支付不斷上漲的醫(yī)療費(fèi)用。老套的“醫(yī)生主導(dǎo)型”的醫(yī)療服務(wù)模式受到了越來越多的質(zhì)疑。事實(shí)上，更多的人會(huì)利用互聯(lián)網(wǎng)來了解自身的健康問題。他們也會(huì)要求醫(yī)生更坦誠、更清楚地解釋診斷結(jié)果和治療方案。
 

　　該公司的成功實(shí)質(zhì)上是來源于對(duì)醫(yī)療業(yè)務(wù)和零售價(jià)值的重要理解，邁克·豪將兩者進(jìn)行了靈活而清楚的整合。他們?cè)卺t(yī)療保健事業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、便捷化和價(jià)格平民化的方向上邁出了重要一步。這一目標(biāo)也許永遠(yuǎn)也無法完全實(shí)現(xiàn)，例如心內(nèi)直視手術(shù)和癌癥治療永遠(yuǎn)都不可能“現(xiàn)貨供應(yīng)”。但是，如果采取謹(jǐn)慎的態(tài)度，并且根據(jù)問題隨時(shí)做出修改和調(diào)整，一分鐘診所的運(yùn)營模式為什么不能夠成為醫(yī)療保健行業(yè)在疾病治療程序上的標(biāo)準(zhǔn)呢？
 

　　商業(yè)泡沫的刺破者投身至擁有不同文化和商業(yè)規(guī)模的企業(yè)，這些人都具備一種必不可少的能力：他們可以洞察別人無法看見的商機(jī)，并且通過可靠的實(shí)踐來證明，而在他人看來這只是一些與他們所在行業(yè)或企業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的事物。
 

　　不可否認(rèn)，要置身于幻想泡沫之外來理性地思索，發(fā)現(xiàn)需要解決的問題，并且在其他企業(yè)或行業(yè)尋找同行從未想到可以運(yùn)用在自己領(lǐng)域的解決方法，這的確是個(gè)挑戰(zhàn)。然而這不是不可能。入門的方法很簡單：敞開心扉，展望更宏偉的藍(lán)圖，這樣你就可以估量他人的做法是否可以在你的行業(yè)和企業(yè)中真正奏效。