王道者，就是要關(guān)懷、平衡所有利益相關(guān)者的利益，要“先利他后利己”。“利己”可以贏得一時，“利他”可以爭千秋。我一直認為“利他”是最好的“利己”。企業(yè)從創(chuàng)立開始就是為了社會需要而存在，整個市場就是客戶的需求。包括員工的成就感、投資股東的報酬率、上下游合作伙伴的利益、社會責任及對環(huán)境的保護，都要充分考慮，多贏企業(yè)才能永續(xù)發(fā)展。

我的座右銘是“挑戰(zhàn)困難，突破瓶頸，創(chuàng)造價值”。我想人生最大的意義就是要為社會創(chuàng)造價值。我看社會上、產(chǎn)業(yè)上哪里有瓶頸，我就進行突破。突破這些瓶頸一定很困難，否則輪不到你，所以一定要挑戰(zhàn)那些困難，要思考用什么樣的方法才能成功，不會成仁。

在我的經(jīng)營理念中，我相信“人性本善”，只有在“善”的環(huán)境中，人的潛能才能發(fā)揮，所以我們要建立一個利益共同體。傳統(tǒng)文化讓我們總要留一手，但我們不能。要分享你的經(jīng)驗，要教會別人成長，甚至要替員工教學費，要授權(quán)，要有“家天下”的思想。另外，保護自己的面子也是很利己的表現(xiàn)，有時候認輸才會贏。

企業(yè)都有成長的極限，原來的成長要素消失了，又需要突破一些新的成長極限，這就需要變革，過去的成功要素已經(jīng)不能復制。企業(yè)要發(fā)展，一定要長期地做投資，你在某一個時間里面需要做變革管理，這在學術(shù)界稱為多S 的成長曲線。每一次的變革最后一定是帶動一個高度的成長。

1988 年之前，宏沒有什么外在壓力；1988 年上市之后，整個公司在10 億美元左右徘徊，沒有有效的成長。而這期間，貨幣率一直在降低，所以要做變革管理。我們的目標是要經(jīng)營全國性品牌，結(jié)合地緣進行發(fā)展，每一個子公司能夠自己作主，互相合作。宏當時做中高端的電腦，因此我們希望做麥當勞式的產(chǎn)銷模式，在市場裝配好電腦，提供最新鮮、最科技的產(chǎn)品。

當時，我找一些干部做一些檢討分析，說公司需要開始變了。1992 年我重新接任CEO，進行宏再造。我畫了一條微笑曲線，把低附加價值的業(yè)務移到美國、東南亞、拉丁美洲，把有效的人力集中在高附加值的業(yè)務中。慢慢地，企業(yè)出現(xiàn)一些轉(zhuǎn)機。到了2000年左右，宏的成長又呈現(xiàn)緩慢的狀態(tài)，在100 億美元的周圍徘徊，利潤率一直在降低，我們不得不啟動一個被迫式的轉(zhuǎn)型，開始把品牌、延展、制造進行分割，這是破天荒的。這是一個大趨勢。

最后是宏的第三次改造，我現(xiàn)在退休了，但并沒有從產(chǎn)業(yè)中、社會中退出，我還在思考臺灣如何提升競爭力，華人企業(yè)未來如何在世界上作更進一步的貢獻。我現(xiàn)在檢討，在那段時間里面，宏希望滿足消費者的需求，但對整個通路、供應商群體，還用舊的模式給他們壓力，這都是不王道的。霸道是可以在某個時間段做到，只有王道才能夠做久。

我的另一個檢討是，雖然外部環(huán)境在不斷鋪路，但變革之道要從內(nèi)部開始，要塑造新的愿景、定策略，更重要的是要形成共識。因此整個策略就應該簡化，需要專注。在變革管理初期不一定馬上有改善，但如果你找到正道，就要堅持，不能松懈，要丟開一些歷史的包袱。我在每次變革的時候都呼吁“換腦袋”，

如果不能換腦袋最后就要換人。