拿大多數(shù)功成名就的企業(yè)家和專業(yè)人士來說，如果他們夠誠實，那么他們會承認自己從失敗中學到的東西比成功更多。失敗的滋味是苦澀的，但對于那些挺過失敗的人，他們最后所能得到的成果卻是甜蜜的。

我們的挑戰(zhàn)在于，怎樣讓那些擁有寶貴經(jīng)驗、愿意談談自己所犯錯誤的人在公眾面前分享一下他們的心得。

四處問一問也沒什么壞處，所以我們把這個問題拋給了今年登上《福布斯》“美國最具發(fā)展?jié)摿ζ髽I(yè)榜”的成員。在編制這份囊括100家后起之秀的榜單時，我們得到了CB Insights公司的協(xié)助，這家位于曼哈頓的市場研究公司對高速增長的私人企業(yè)進行了長期的追蹤。出于各種各樣的原因，能夠登上我們榜單的企業(yè)都有非常不錯的增長前景。但跟任何一家年輕的小型企業(yè)一樣，它們的命運也是變幻莫測。如果想靈巧機智地發(fā)展壯大，就要求這些企業(yè)能從錯誤中學習教訓，擺脫過去的痛楚，并繼續(xù)向前進。

換句話說，直接探究這些企業(yè)所犯的錯誤以及它們的應對方法，還有什么方法比這更好嗎?

有7位上榜企業(yè)家愿意參與我們的此項調研，另有9位企業(yè)家跟我們分享了他們從自己導師那里學到的最重要一課。

缺乏足夠的發(fā)展資本支持

我原以為，我們可以依靠從其他生意掙到的錢來發(fā)展業(yè)務，但在公司成立不到兩年的時候，意想不到的三位數(shù)增速大大超出了我從親朋好友那兒籌款的速度。之前我已經(jīng)隱約意識到需要引入外部投資者，但直到公司生產(chǎn)出一集裝箱的成品需要出貨時，我對這件事才確定無疑，而我不得不在短時間內籌集大筆資金。從親朋好友轉移到現(xiàn)在的外部投資者，并完成一輪300萬美元的融資，這件事著著實實給我們上了一課。

——Niner自行車公司董事長克里斯·菅井(Chris Sugai)，其公司產(chǎn)品是輪直徑29英寸的高端山地自行車及配件。

把“我”和“公司”混為一談

在公司的起步階段，我對公司的業(yè)務充滿著激情，以至于我是在公司業(yè)績的基礎上對自我價值進行衡量的，這是完全錯誤的思維方式。創(chuàng)業(yè)者是一個個體，而公司是一個實體，我不得不學著將兩者區(qū)分開來，不然的話，當公司業(yè)務出錯時，我自己也陷入了低谷之中。當公司發(fā)展偏離軌道時，創(chuàng)業(yè)者也迎來了最關鍵的時刻，他(或她)需要向自己和團隊成員表現(xiàn)出振奮人心、無畏進取的一面以及最重要的自信。

——A10 Clinical公司首席執(zhí)行官莉婭·布朗(Leah Brown)，其公司的業(yè)務是為新藥進行臨床試驗以及開展健康方面的研究。

錯誤估計市場認知

我在公司(我從2011年5月23日起才開始擔任首席執(zhí)行官)犯下的最大錯誤乃是沒有認清消除市場對完全型人工心臟(Total Artificial Heart)的疑慮存在多大的困難，這款產(chǎn)品在30年前開始投入使用，而公司受產(chǎn)能限制一直未能獲得增長。

——Syncardia公司首席執(zhí)行官邁克爾·加利帕(Michael Garippa)，其公司的產(chǎn)品是使用便攜式電源的人工心臟。

眼界太窄

在我職業(yè)生涯的早期，我犯了一個錯誤，即按照我們公司內部資源所能應付的市場規(guī)模去束縛自己的手腳。這種做法保障了較高的成功幾率，但也為其他公司開辟了市場，它們或許沒有創(chuàng)造/發(fā)展相關技術，但它們卻擁有更多的資源和市場經(jīng)驗可資利用。Mesocoat公司如今之所以取得成功，就是對原先那種模式進行了變革，我們著眼于那些能夠為公司帶來最大化財務影響的市場，然后尋求合作伙伴和所需資源去發(fā)掘重大的市場機遇。

——MesoCoat公司首席執(zhí)行官安德魯·謝爾曼(Andrew Sherman)，其公司是一種金屬條和鋼板防護涂料的生產(chǎn)商。

過度樂觀

在我領導一家上市公司時，我允許自己基于過度樂觀的營收預期買進股票。但對于達到公司的營收和利潤預期，生產(chǎn)線上接二連三的延誤以及全力推進新的項目都造成了巨大的影響。除了這些不利因素，我們還在另一個新項目的開始階段遭遇了意想不到的延誤。這要求我們對公司的營收預期進行一次詳細、艱苦、自下而上的審查，并迫使我們對兩個新項目的看法趨于保守化。我收獲的教誨就是：不要完不成營收指導預期!如果失敗了一次，那千萬別失敗第二次!

——Salient Federal Solutions公司首席執(zhí)行官布拉德·安特爾(Brad Antle)，其公司主要從事工程及信息技術服務。

擴張過快

當我們開始擴大第一批產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模時，我們把事情搞砸了。我們開發(fā)出了名為Osorb的玻璃材料，該產(chǎn)品具有斥水性，是水處理的理想選擇。事實上，在最開始的生產(chǎn)過程中，問題的警示標志已經(jīng)出現(xiàn)。但是，我們當時進入了“競賽模式”，并沒有注意到。我們全神貫注地想要提高產(chǎn)能，急于讓Osorb的產(chǎn)量從每月5克提升至每月20千克。最終的結果卻是，從反應器出來的成品有60%不是功能不全就是無法滿足項目要求。我們打電話把這些情況告訴給了一直等待我們增產(chǎn)的兩家客戶，承認并分析了問題的所在，并承擔了損失。他們都表示理解，后來成了我們的老客戶。

——ABS Materials公司首席執(zhí)行官斯蒂芬·斯彭納莫(Stephen Spoonamore)，其公司生產(chǎn)的活性玻璃材料可將空氣和水中的污染物分離出來。

自組銷售團隊

當我們剛開始起步的時候，我們嘗試使用自己的銷售團隊。這個決定耗費了大量的資金，讓我們陷入財政赤字卻收效甚微。在那之后，我們在各個州實施了本地銷售代表的解決方案，這帶來了更好的成果，同時也降低了成本。

——Aquatherm公司首席執(zhí)行官史蒂夫·克拉克(Steve Clark)，其公司生產(chǎn)一種以聚丙烯為原料的環(huán)保管道。