當(dāng)企業(yè)的道路越來(lái)越清晰之后，創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展方向、氣質(zhì)特點(diǎn)、優(yōu)劣勢(shì)和自己的價(jià)值觀、性格、個(gè)人經(jīng)歷等有著最直接的關(guān)聯(lián)。越是不為人知的潛意識(shí)越是重要。

“企業(yè)個(gè)人英雄主義的時(shí)代將宣告終結(jié)。根據(jù)全球新的發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)家需要學(xué)會(huì)新的行為并且摒棄一些原來(lái)使他們成功的行為。”Hay(合益)集團(tuán)東北亞區(qū)總裁陳瑋先生在發(fā)布《領(lǐng)導(dǎo)力2030》報(bào)告時(shí)說(shuō)。

臺(tái)下的企業(yè)家們，沉默地聽(tīng)著。這個(gè)問(wèn)題使他們無(wú)法回避，卻倍感艱難—改變企業(yè)，首先必須改變企業(yè)家自身。

然而山雨已至。中國(guó)許多的企業(yè)家，或不適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的加劇變化，或正受困于企業(yè)轉(zhuǎn)型、企業(yè)傳承等重大問(wèn)題?？傊?，中國(guó)企業(yè)家群體正陷入前所未有的集體迷思。“我是誰(shuí)?”這一問(wèn)，如洪鐘之音，震撼著他們的內(nèi)心。

“我是誰(shuí)”與企業(yè)戰(zhàn)略

對(duì)于“我是誰(shuí)”這個(gè)問(wèn)題，許多企業(yè)家并不敏感。

然而，當(dāng)企業(yè)的道路越來(lái)越清晰之后，他們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展方向、氣質(zhì)特點(diǎn)、優(yōu)劣勢(shì)，和自己的價(jià)值觀、性格、個(gè)人經(jīng)歷、教育背景等有著最直接的關(guān)聯(lián)。越是不為人知的潛意識(shí)，越是重要。

以劉氏四兄弟中的劉永好和劉永行為例。雖為兄弟，兩人卻有著明顯的區(qū)別。劉永好思維敏捷、擅長(zhǎng)交際、善于整合各類社會(huì)資源。從前四兄弟一起創(chuàng)業(yè)時(shí)，劉永好便被推舉當(dāng)新聞發(fā)言人。而劉永行則思維縝密，擅長(zhǎng)管理和組織研發(fā)，善于控制成本，為人極其低調(diào)。

兩個(gè)人的差異，導(dǎo)致兩人均從養(yǎng)鵪鶉、做飼料起家，卻最終做成完全不同的企業(yè)。劉永好領(lǐng)導(dǎo)的新希望集團(tuán)專注農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，并將企業(yè)、政府、基金、銀行、農(nóng)村合作社、農(nóng)民等各方力量整合，架構(gòu)立體復(fù)雜。按他的話說(shuō)，“新希望不是簡(jiǎn)單的飼料王、雞王、豬王，而是全面的農(nóng)業(yè)資金、技術(shù)、產(chǎn)品服務(wù)提供商。”而劉永行旗下的東方希望集團(tuán)則漸漸從飼料業(yè)務(wù)向重工、化工領(lǐng)域轉(zhuǎn)型。成了與新希望完全不同的一家公司。新希望集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與劉永好一樣，是資源整合能力。東方希望集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力則是成本管控及研發(fā)。

又如眼下最火的兩大互聯(lián)網(wǎng)“紅人”：奇虎360的董事長(zhǎng)周鴻祎和凡客誠(chéng)品的董事長(zhǎng)陳年。周鴻性格剛硬，偏執(zhí)，有些“混不吝”，因此才有了360旗下那些爭(zhēng)議極大的業(yè)務(wù)。360的成長(zhǎng)過(guò)程十分戲劇化。為了殺出重圍，周鴻不惜與所有同行為敵推出免費(fèi)殺毒軟件，繼而又進(jìn)攻競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，向騰訊叫板，與金山的CEO傅盛死磕，別人不敢干的事周鴻敢干，360也因此樹立了“一家極其好斗、偏執(zhí)、‘混不吝’的公司”的企業(yè)身份特征。

凡客誠(chéng)品的“人民時(shí)尚”概念，也唯有陳年這種窮過(guò)、餓過(guò)、睡過(guò)橋洞、被漠視過(guò)、文青過(guò)、暴富過(guò)、迷失過(guò)、回歸過(guò)的人才能恰如其分地實(shí)現(xiàn)。陳年的內(nèi)心中就有撕破所謂高端乃至奢侈品品牌面具，還原暴利真相的沖動(dòng)。如同一個(gè)農(nóng)民起義的指揮官，渴望顛覆地主老財(cái)統(tǒng)治特權(quán)的快感。

再如梟雄黃光裕。國(guó)美能夠樹立起“中國(guó)家電連鎖企業(yè)巨頭”的身份特征，與此人霸氣果決、精明過(guò)人、手段狠辣等特點(diǎn)密不可分。而國(guó)美與供應(yīng)商焦灼的關(guān)系以及國(guó)美內(nèi)部一言堂式的管理風(fēng)格，根源也在于此。

企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)階段，往往就締造了企業(yè)的基因。而這種基因，直接作用于企業(yè)身份特征的形成。

“我的進(jìn)化”與企業(yè)轉(zhuǎn)型

成于斯，敗亦于斯。當(dāng)企業(yè)發(fā)生巨大變化，或者由于社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境改變，要求企業(yè)變化同時(shí)改變其身份特征時(shí)，企業(yè)家自身往往成為最大的瓶頸。

輝煌一時(shí)的太子奶集團(tuán)是怎么倒下的?其董事長(zhǎng)李途純一度把握住市場(chǎng)機(jī)遇，打響了太子奶品牌，但他在“我是誰(shuí)”的問(wèn)題上犯了糊涂。一味求大，追求皇帝般的榮耀，他斥資在各地建廠，成本過(guò)于鋪張，連在北京的辦公室也要求能俯瞰故宮。更重要的是，他沿襲了草莽創(chuàng)業(yè)期的經(jīng)營(yíng)模式和管理風(fēng)格，未能讓太子奶從草莽的創(chuàng)業(yè)型公司向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型。技術(shù)創(chuàng)新滯后、成本失控和不合理的經(jīng)銷商政策，最終導(dǎo)致太子奶資金鏈斷裂，企業(yè)崩盤。

近年來(lái)迫在眉睫的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)考驗(yàn)更大。

從2008年金融危機(jī)至今，珠三角、長(zhǎng)三角的不少出口型企業(yè)一直在向內(nèi)銷轉(zhuǎn)型。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，也有不少企業(yè)進(jìn)行品牌升級(jí)、產(chǎn)業(yè)升級(jí)。然而到目前為止轉(zhuǎn)型成功者寥寥。在利潤(rùn)尚好時(shí)，企業(yè)家大多遵循熟悉、順手的盈利模式，并未意識(shí)到自己與時(shí)代的脫節(jié)。新環(huán)境需要的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能力、協(xié)作能力、國(guó)際視野以及對(duì)市場(chǎng)變化的敏感度等，很多人并不擅長(zhǎng)。在大環(huán)境發(fā)生巨變時(shí)，他們成了裸泳者。即便是早早意識(shí)到了改變的必要性，但改變自己，“進(jìn)化”自己之難，也常常讓人感到力不從心。

當(dāng)然，不乏有企業(yè)能夠成功轉(zhuǎn)型。因?yàn)楫?dāng)一個(gè)企業(yè)在面臨變革時(shí)，原本模糊的企業(yè)身份特征反而會(huì)漸漸變得清晰。企業(yè)家對(duì)自身和企業(yè)的思考也會(huì)格外多。如果企業(yè)家有足夠的智慧，為企業(yè)找到合理的新身份特征，并摸索出實(shí)現(xiàn)的路徑，成功幾率就大。

2010年國(guó)美事件是典型的反例。在黃光裕、陳曉的斗法中，陳曉最終失敗，這也意味著國(guó)美沒(méi)有在本質(zhì)上實(shí)現(xiàn)家族化管理向公眾公司的轉(zhuǎn)型。黃光裕與陳曉在經(jīng)營(yíng)理念上有明顯差異，前者倡導(dǎo)狼性文化，戰(zhàn)略激進(jìn)，管理風(fēng)格是典型的“一言堂”。后者則倡導(dǎo)平等對(duì)待每個(gè)原始股東，能傾聽(tīng)團(tuán)隊(duì)意見(jiàn)，更傾向于靠團(tuán)隊(duì)和制度治理公司。在國(guó)美任總裁期間，陳曉企圖改變國(guó)美的文化，并改變國(guó)美的企業(yè)身份特征，但他高估了自己的能量，低估了難度。

陳曉敗在他沒(méi)有看透黃光裕。陳曉退出國(guó)美時(shí)曾說(shuō)：“在國(guó)美工作了四年多，國(guó)美也像是我的孩子。”這句話正是陳曉失敗的根源。黃光裕本就是家族觀念極濃的潮汕人，又一手將國(guó)美做大，在黃光?？磥?lái)，國(guó)美只可能是他的孩子。無(wú)論是陳曉還是張大中，都只是暫時(shí)照看國(guó)美的保姆。因?yàn)樵邳S看來(lái)，陳曉要越權(quán)，想霸占主人的孩子。而張大中知道怎樣做一個(gè)稱職而低調(diào)的保姆。

事后，有國(guó)美管理人員說(shuō)：“我們還是喜歡當(dāng)狼的感覺(jué)。”的確，當(dāng)企業(yè)家能量過(guò)于強(qiáng)大并充分傳導(dǎo)至企業(yè)，使得企業(yè)身份特征非常成熟、穩(wěn)定時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人想改變這種身份特征是非常困難的。

灌輸與傳承

企業(yè)接班，也可能使企業(yè)身份特征發(fā)生改變。

雖然企業(yè)家一般傾向于選擇與自己性格、意見(jiàn)相似的接班人，但沒(méi)有兩個(gè)人意見(jiàn)是完全統(tǒng)一的，即便是父與子，也有明顯的不同。中歐米其林領(lǐng)導(dǎo)力教授李秀娟說(shuō)，她接觸了許多企業(yè)家和他們的孩子，總體感覺(jué)是，上一代企業(yè)家多有江湖氣息，畢竟闖蕩過(guò)有經(jīng)驗(yàn)。而新一代的優(yōu)點(diǎn)是陽(yáng)光、開朗、愿意溝通、思想開放，但是少了一點(diǎn)江湖氣，比較嬌嫩，大事小事都會(huì)跟你聊一聊，擔(dān)當(dāng)力有所欠缺。

企業(yè)交班后，必然會(huì)由第一代人的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格向新一代的風(fēng)格慢慢過(guò)渡。為使接班過(guò)程中企業(yè)身份特征保持清晰，在新一代領(lǐng)導(dǎo)人尚不夠強(qiáng)大時(shí)，上一代領(lǐng)導(dǎo)人仍需擔(dān)當(dāng)企業(yè)的精神領(lǐng)袖。當(dāng)然，如果企業(yè)正需要變革，那么企業(yè)身份特征也理應(yīng)被改變。

而中國(guó)的實(shí)際情況是，在很多企業(yè)里，老子的問(wèn)題，在子女那一代仍得不到解決，反而由于子女的弱點(diǎn)，讓企業(yè)變得更加危險(xiǎn)。例如中國(guó)一家飲料企業(yè)，第一代企業(yè)家視野不夠，接班的孩子仍存在這個(gè)問(wèn)題，并和父親一樣主觀、不太接受別人的意見(jiàn)，這就使得這家公司始終去不掉身上的 “土氣”，尤其在產(chǎn)品創(chuàng)新上難以迎合城市消費(fèi)者的需求。

馬歇爾所說(shuō)：“企業(yè)家是產(chǎn)業(yè)這個(gè)車輪的軸心，這個(gè)軸心承擔(dān)著市場(chǎng)結(jié)構(gòu)活動(dòng)的全部負(fù)荷。”同樣，企業(yè)家也承擔(dān)著企業(yè)身份特征的絕大部分負(fù)荷。值得警惕的是，李秀娟認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)家眼下最缺乏的是自律和敬畏精神，這也或?qū)φ麄€(gè)社會(huì)。