“現(xiàn)在的環(huán)境是我見過的最有毒和最破壞性的。”被稱為其史上最高調(diào)的辭職者、高盛前執(zhí)行董事格雷格·史密斯(Greg Smith)一篇《我為什么離開高盛》的公開信批評公司把客戶利益放在次要地位，讓高盛股價當日下跌3.4%，市值一天跌掉21.5億美元。

　　不只是高盛近期遇到離職員工帶來的聲譽危機，前谷歌社交服務Google+工程團隊主管詹姆斯·惠特克(James Whittaker)近日在也博客上嚴厲抨擊了谷歌，稱，“我充滿熱情地加入谷歌，是因為其是一家科技公司，可充分調(diào)動員工的創(chuàng)新積極性。而我離開谷歌，是因為其已變成只有一個企業(yè)強制關(guān)注點的廣告公司。”

　　離職員工給企業(yè)聲譽帶來的麻煩，在今天更加互聯(lián)的世界，風險系數(shù)正逐漸增大。正如一位華爾街高管說“每個公司都可能有100個史密斯這種隨時可能爆炸的‘定時炸彈’”。由于前雇員的爆料往往比外部抨擊更讓人信服、也更具殺傷力，HRoot資深人力資源專家唐秋勇向《第一財經(jīng)日報》表示，如何管控前雇員帶來的聲譽危機正成為企業(yè)的一個重大挑戰(zhàn)。

　　“定時炸彈”重挫高盛

　　談到上述事件可能給高盛帶來的影響，Glocap研究公司的執(zhí)行董事AdamZoia評價認為，其中之一是給高盛帶來雇員難題，“高盛將很難再具有從前那樣的吸引力”。Greg Smith曾在信中表示，當意識到自己不能再告訴畢業(yè)生在高盛工作有多棒時，他意識到是時候離開了。

　　不僅是“雇主品牌”，在唐秋勇看來，對高盛更具影響的是其“消費者品牌”，也就是高盛在其客戶眼中的印象。史密斯爆料：高盛明知投資不可靠或不符合客戶需求，卻依然將它推薦給客戶，“在過去十二個月里，我見過5名主管將他們的客戶稱作‘提線木偶’”。

　　而就高盛在行業(yè)的特殊影響力來講，該評論也引發(fā)了人們對投行業(yè)的更加不信任。Greg Smith公開辭職信的當天，同為投行的摩根士丹利股價下跌了1.74%，而花旗則下跌了3.4%。

　　“作為無形資產(chǎn)的一部分，‘商譽’在很多公司里并沒有系統(tǒng)的機制來管理。”北大縱橫管理咨詢公司高級合伙人張軍發(fā)現(xiàn)，雖然一些企業(yè)會有公關(guān)危機的應對機制，但商譽管理是在一般的戰(zhàn)略管控之上的更高管理格局，一般企業(yè)可能還顧及不到。

　　實際上，在對公司外部輿論的影響力方面，離職員工和在職員工的作用不相上下，尤其是在前者離開公司時間還不長的情況下。睿仕管理顧問有限公司大中華區(qū)職業(yè)管理資深顧問趙懿娟認為，公司對在職和離職員工的尊重，并找到入職前期待與離職時抱怨間的差距，會降低公司遭到員工報復以及公司聲譽因此受損的概率。

　　因此，一些成熟企業(yè)都有離職員工管理相關(guān)職位，與離職員工保持良好關(guān)系有助于公司提高聲譽，強化品牌，擴大影響。比如麥肯錫為前雇員建立了一個名為“麥肯錫校友錄”的數(shù)據(jù)庫，及時更新他們職業(yè)的變動狀況，保持與之的良好關(guān)系；以生產(chǎn)服務器著稱的SUN公司CEO麥克利尼也說，他為SUN公司培養(yǎng)出眾多的CEO感到自豪而不是懊惱。

　　禁言機制能否挽救聲譽

　　不過，企業(yè)很難管理離職員工對企業(yè)聲譽的影響更重要原因在于，這部分管控往往在企業(yè)的管理“空當區(qū)”。張軍說，就實際操作而言，一些企業(yè)的人力資源部門會有離職員工的管理，但通常不會覆蓋到對離職員工的聲譽管理的部分；企業(yè)文化部門通常會關(guān)注到企業(yè)內(nèi)部員工的聲譽管理部分，但通常不會關(guān)注到企業(yè)外部離職員工部分。

　　國內(nèi)企業(yè)還可能存在的一個問題是，內(nèi)部溝通渠道不夠通暢，造成企業(yè)員工負面情緒累積的問題。就高盛和谷歌的案例而言，員工的想法也許能夠上達，但問題在于其企業(yè)文化價值觀發(fā)生轉(zhuǎn)變，員工的意見即便很好上達也無濟于事。

　　唐秋勇表示，有的公司對一些員工，特別是高管在離職時會有競業(yè)限制，并會對此支付一定的補償，但一般不超過2年；而一些500強企業(yè)中CEO級別高管在離職時往往會有“黃金降落傘”的高額補償，離職協(xié)議除了競業(yè)限制外，還會有“封口”要求，因為其往往掌握企業(yè)最核心的信息。

　　不過，這些禁言和競業(yè)限制機制，這是否就能避免離職員工影響公司聲譽？

　　“這就像你配備了消防器材，能否起到作用還很難說。”張軍說，特別是在中國轉(zhuǎn)型社會中誠信環(huán)境還不夠完善的情況下。雖然法律有導向性條款保護，但沒有細則性的規(guī)定。比如即便同樣薪酬的、兩個不同崗位的總監(jiān)掌握的企業(yè)信息機密程度也不一樣，即使補償協(xié)議的金額一樣，也有可能無法達到心理上的完全承諾。

　　而從法律上來說，公司與員工可能會有一些商業(yè)秘密、知識產(chǎn)權(quán)方面的協(xié)定會受到法律保護，但這種“禁言”與公司聲譽方面的“禁言”完全不同，即使有些公司的員工手冊中有協(xié)議稱，任何是或者曾經(jīng)是該企業(yè)的員工不得對公司聲譽攻擊，但若非誹謗，即便引起訴訟有時也通常很難有法律的追究權(quán)。

　　聲譽管理需貫穿雇傭周期

　　“公司聲譽管理是靠‘疏’而不是靠‘堵’。”趙懿娟說，對于離職員工可能帶來的負面聲譽影響，要從員工吸引、培養(yǎng)、保留到離職的整個雇傭周期來進行聲譽管理，而不僅僅是離職管理的最后一步。

　　企業(yè)在招聘的時候就有所甄選，那些具有逆反心理的、可能通過發(fā)泄情緒打擊雇主的人可以通過一些選聘技巧方法有所甄別，入職后讓新員工從心理上認可公司，為以后的延續(xù)管理做好鋪墊。當然唐秋勇也認為，離職后對企業(yè)發(fā)表不滿的員工，也有可能是對“愛之深，痛之切”，就像Greg Smith所述曾對高盛很有感情，后來發(fā)展到對此非常失望。

　　另一方面，5年到10年前可能鑒于高管的身份影響力，企業(yè)需要針對其強調(diào)離職后對企業(yè)聲譽的管理，張軍注意到，現(xiàn)在隨著網(wǎng)絡社交媒體的發(fā)展，普通員工離職后發(fā)表的負面情緒也可能會被放大。中智公司一項調(diào)研發(fā)現(xiàn)，超過50%企業(yè)里，那些在網(wǎng)上互動體驗中長大的“80后”、“90后”員工數(shù)量達到40%以上，他們的表達欲望也更加強烈，“這也提醒企業(yè)對普通員工離職管理的重視。”張軍說。