京東現(xiàn)在是在仰攻，它面臨的最大問題是量還不夠大，它要用最快的速度跨過這道坎。從戰(zhàn)略上說，劉強東不應該追求短期利潤。對于一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，成長性是它早期的主要目標。

　　京東商城的商業(yè)模式說起來很簡單，就是電子商務。雖然劉強東一再強調(diào)，他不認為京東是一個互聯(lián)網(wǎng)公司，他說京東就是做零售，是一個零售商。不管怎么看，京東實際上通過電子商務進入到一個本來競爭已經(jīng)很激烈、壟斷性已經(jīng)很強的行業(yè)。

　　這些年來，家電企業(yè)對國美、蘇寧的依賴越來越大，這兩家渠道商占到家電消費市場1/3的份額。去年，海爾的凈利潤只有1.5％，其他廠商大都在1％以下。這種格局和國美、蘇寧的強勢是分不開的。正當家電企業(yè)很沮喪，覺得這個格局很難打破的時候，京東商城讓我們看到了一條可能的路徑。這個路徑在國外已經(jīng)取得了成功。比如，美國的新蛋（Newegg.com）是全美規(guī)模最大的IT數(shù)碼類網(wǎng)上零售商賣3C產(chǎn)品；亞馬遜做網(wǎng)上零售已經(jīng)很成功。為什家電就不能用這個模式做起來？安裝、物流、導購，這些都不是真正的障礙。

　　對于京東而言，它崛起的前提是突破廠商對它的控制，它的出現(xiàn)打亂了既有渠道的格局。廠商對它又愛又恨。愛的是它提供了第三條道路，廠商可以以此向國美、蘇寧討價還價。恨的是在這個過程中，京東的價格優(yōu)勢很大，對現(xiàn)有體系沖擊得太厲害。廠商的第二條，甚至于第一條道路給攪亂了，這種陣痛是很厲害的。所以很多廠商不向京東直供，而是讓一二級經(jīng)銷商供貨，就是為了控制京東的降價幅度，制造一個防洪堤。但如果京東真的能夠把規(guī)模做大，家電企業(yè)是樂見其成的。

　　不過，當京東做到一定規(guī)模后，它一樣會把價格抬上去。這就涉及到京東的盈利能力問題。對于一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，成長性是它早期的主要目標。京東商城不是不可以盈利，如果要盈利，就不會有這么快的發(fā)展。它放棄了眼前的一些利益，追求更快的發(fā)展速度。這是一個企業(yè)的路徑選擇問題，而不是它的模式注定不能盈利。當京東的銷量達到一定規(guī)模，它漲價1％，東西不會賣不出去?，F(xiàn)在京東的第二輪融資已經(jīng)到位，從戰(zhàn)略上說，劉強東不應該追求短期利潤。

　　京東做得很辛苦，它現(xiàn)在是在仰攻。它面臨的最大問題是量還不夠大，而且它要用最快的方法跨過這道坎。就好像你要游過一個水下通道，必須憋一口氣，游到對岸才能換氣。最好的方法當然是越快游越好。這種成長軌跡在國美早期也曾發(fā)生過。國美占用廠商資金、向廠商攤派費用，目的就是為了獲得最快的發(fā)展速度。一旦做大了，這些廠商就被它綁架了。這對國美是個正循環(huán)，對廠商是個惡循環(huán)。對京東來說，同樣如此。沒有量，就無從談行業(yè)地位，規(guī)模是行業(yè)話語權(quán)的惟一來源。這是一環(huán)扣一環(huán)的。如果京東追求現(xiàn)在盈利，上不了規(guī)模，就不可能把成本降低，未來就更沒有利潤。

　　京東何時可以盈利？我感覺，當它在同一產(chǎn)品上的銷量達到國美1/10的時候，它對國美的威脅就很大了，廠商會加大對它的支持，京東會有一個大的跨越。

　　對于京東的大而全戰(zhàn)略，我不是很認同。要知道，并非客戶的所有需求你都要滿足。西南航空是好的例子。它以快捷高效著稱。當有客戶提出，讓它搞頭等艙、商務艙的時候，它的董事會否決了，因為這些服務會讓西南航空的商業(yè)模式不夠純粹。只有純粹的才是高效的。京東現(xiàn)在要明確舉出一面旗幟，而不是到處插旗。

　　（作者系長江商學院戰(zhàn)略學教授、副院長）