一切的成功一定是順勢而為的。“勢”就好比在下象棋的時候，允許別人悔一步棋，自己還是穩(wěn)操勝券，這個時候是勢的成功。再進一步去布“局”，要學會借勢布局。

我們經(jīng)常會看到一個問題，有的企業(yè)走到一定階段以后就再也爬不上去了。三千萬是第一個坎，涉及到經(jīng)營的問題；一億是第二個坎，涉及到組織的問題；十個億是第三個坎，涉及到風險的管控問題。因此，企業(yè)做得有多大，就會有多大的感悟，這是一定的。

我們可以發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)家的思維中都缺乏這種格局感。一切的成功一定是順勢而為的。“勢”就好比在下象棋的時候，允許別人悔一步棋，自己還是穩(wěn)操勝券，這個時候是勢的成功。再進一步去布“局”，要學會借勢布局。

當年有一家外企在進入中國市場的時候，我是這家企業(yè)的戰(zhàn)略委員會的成員之一。這是一家生產(chǎn)無碳復寫紙的企業(yè)。90年代初的中國大陸，無碳復寫紙的市場需求就有30萬噸，但是中國大陸38家同類企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)量有36萬噸。由此，很多人從中得出一個結論是：無碳復寫紙市場供過于求。

巴菲特曾經(jīng)說過“人生就像滾雪球”那么，企業(yè)經(jīng)營亦然伴隨著“危”出現(xiàn)的往往是“機”，只要我們適時布局，等秋天成熟時就是收獲的季節(jié)。

第一，為什么我們要先建銷售而不先建工廠？已經(jīng)學過財務思維的人就明白，工廠投下去要滿負荷達產(chǎn)，是需要時間的。如果產(chǎn)能沒有滿負荷，相信大多數(shù)的公司一定是硬虧損。因此，當年我說服董事會的第一個理由就是，我們是上市公司，如果每年賠一億美金，股東是絕對不答應的；但是每一年賠一千萬美金，股東認為是沒有問題的。因為這一千萬美金的窟窿很容易被其他的盈利空間給填平。

銷售費用就像水龍頭，關緊一點馬上就可以止住。但生產(chǎn)成本是時刻發(fā)生的，只要工廠建成了，不管你開不開工，生產(chǎn)成本都是在發(fā)生。因此，我們要用有數(shù)的錢，來換取可以預見的明天。做人要有原則，做事要有標準，我們做出這個戰(zhàn)略的第一步就是有底線的，是可控的。

第二，我們?yōu)槭裁匆婚_始要上40萬噸的規(guī)模？其實，原先我們并沒有想上40萬，但是突然發(fā)現(xiàn)，整個市場在五六年以后一定會發(fā)生變化，那些所謂的國際巨頭待市場成熟以后就會一下子沖進來。那時我們還有另外一個方案，在全中國大陸建4個工廠，每一家工廠10萬噸的規(guī)模。相比之下，如果要做規(guī)模效益，就必須做到一箭封喉，就要讓這個門檻修筑的很高，使別人無法立刻達到。

第三，為什么我們要把價格降到比市場平均價低40%？如果低到20%還可以嗎？世界上有兩種利潤，一種叫市場平均利潤，一種叫企業(yè)利潤。當你所在的這個行業(yè)市場平均利潤很高的時候，大家一起競爭到最后就會把市場利潤給打光，最后能留存下來的一定是有企業(yè)利潤的企業(yè)。

市場利潤是整個行業(yè)的平均值，是由市場的稀缺度造成的。企業(yè)利潤則是由企業(yè)的獨特性賺到的利潤。因此，當初做決策的時候，我們就是要放棄市場利潤，只賺企業(yè)利潤，這一下子讓我們消滅了全部的競爭對手，不給他們留有任何的空間。

我們明白，世間萬物都有其自身的規(guī)律，企業(yè)經(jīng)營亦然。只要我們掌握其中的規(guī)律，就不用再害怕什么。在此刻開始，我們要做的就是播種，順勢而為等待經(jīng)濟騰飛之際收割。