走過200期，風雨18年，千頭萬緒，一言難盡。還是分享我感悟海爾理念的筆記，以了心意。

　　我是一位海爾成長理念的追隨者、傳播者。

　　袁寶華同志對我說：“你們的工作就是要把成功企業(yè)的經驗、理念轉換成全國企業(yè)的財富。”我一直把這句話謹記在心。為此，在本刊出版200期之際，我想選擇系統(tǒng)地回顧、整理海爾集團的理念經驗，以筆記形式與企業(yè)界朋友分享。

　　我歸納整理了如下五個部分(引號內為海爾理念)。我認為這是海爾創(chuàng)業(yè)二十多年如一日地堅持且行之有效的五大重點。

　　一、海爾如何做戰(zhàn)略？

　　海爾很早就明確提出了：戰(zhàn)略是企業(yè)的生命線?？稍谏鲜兰o末，企業(yè)要不要戰(zhàn)略，還有爭論。但實踐證明，海爾基于環(huán)境變化，在不同歷史階段提出自己的戰(zhàn)略和預見，基本都是成功的。

　　企業(yè)要做到安全、高速發(fā)展很不容易，重在葆有持久活力。這是海爾能有今天的成就——中國名牌之首；能有今天的聲望——據我不完全統(tǒng)計，2005年以來，海爾及其領導人先后獲得的海內外獎項，以及中央領導的鼓勵表揚高達149次！年均37.5次——的原因。海爾靠什么？靠海爾領導人能有預見，謹慎又大膽地制定與執(zhí)行戰(zhàn)略。

　　什么是戰(zhàn)略？我覺得說白了，就是“想大事、做實事、不出事”。

　　海爾從創(chuàng)業(yè)初期的“砸冰箱”到今天提出“從傳統(tǒng)的生產制造商向全局永久服務性企業(yè)轉換”，20年里其戰(zhàn)略思路十分清晰。這里僅把海爾部分經營戰(zhàn)略經驗與理念列出：

　　(一)海爾如何理解戰(zhàn)略

　　1。“沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就像流浪漢一樣，無家可歸”。

　　2。“領導沒有戰(zhàn)略，員工就沒有激情”，要“用戰(zhàn)略目標激發(fā)員工激情，用里程碑保持激情”，“員工激情與興奮來自哪里？就是明確又讓人心動的戰(zhàn)略目標”。

　　3。“形勢變，管理就要變。怎么變？這就是戰(zhàn)略思考”。

　　4。“信息化時代，戰(zhàn)略取勝三要素是：時間、空間和知識”。

　　5。“戰(zhàn)略不同于愿景、價值觀。愿景可以幾十年不變，戰(zhàn)略要幾年一變，價值觀隨時隨地都在變”。戰(zhàn)略起著承上啟下的作用。

　　6。“在新形勢下，你無法改變風向，但可以調整你的風帆”。“戰(zhàn)略觀念的改變，并沒有改變事實本身，但它改變了人對事實的看法”。

　　7。戰(zhàn)略轉移是領導力的集中表現(xiàn)。海爾至今經歷25年，共有過四次戰(zhàn)略轉移：

　　名牌戰(zhàn)略階段(1984.12～1991.12)，共7年；

　　多元化戰(zhàn)略階段(1991.12～1998.12)，也是7年；

　　國際化戰(zhàn)略階段(1998.12～2008.12)，有10年；

　　服務型戰(zhàn)略階段(2008.12～)

　　“企業(yè)發(fā)展過程，就是戰(zhàn)略轉移的連接，從而不斷達到新高度，不斷有持續(xù)發(fā)展”。“戰(zhàn)略是思維定式的更替，經營觀念的創(chuàng)新，否則很難做好”。“前后要有內在聯(lián)系，又要與時俱進”。“專業(yè)化與多元化都是企業(yè)戰(zhàn)略，沒有誰對誰錯，關鍵看是否增進競爭力和企業(yè)適應發(fā)展的活力。兼并要做到‘東方亮了再亮西方，注重不同產業(yè)的排異性’”。

　　張瑞敏說：“變革 開放給海爾帶來什么？我想來想去，就是四個字：‘觀念革命’。”

　　(二)海爾如何制定戰(zhàn)略

　　1。“海爾的科學發(fā)展觀體現(xiàn)在三個方面：一是以人為本，即員工通過客戶創(chuàng)造價值的同時，體現(xiàn)自身價值；二是通過零庫存，實現(xiàn)即需即供商業(yè)模式的創(chuàng)新；三是使企業(yè)員工分享成功，都得到實惠，實現(xiàn)共贏”。這是海爾戰(zhàn)略制定的三大原則。

　　2。“我們時刻要想到，海爾人給老百姓帶來什么樣的生活，要在感情上和用戶聯(lián)系在一起”。

　　3。“以產品為中心的戰(zhàn)略，只能讓企業(yè)拱手讓人……出路只能在創(chuàng)造需求，開展提供方案的服務，取得利潤讓海爾獲得發(fā)展”。

　　4。“信息化時代，是即需即供的顧客時代的開端，企業(yè)(自顧自)時代的結束。從此話語權已由企業(yè)轉交給顧客。企業(yè)現(xiàn)在能做的是時刻為顧客的下一個需求提供不斷優(yōu)化的創(chuàng)新服務”。

　　5。“當今世界是信息化、全球化形勢，每個行業(yè)會剩下兩類企業(yè)：一是為全球打工的企業(yè)，一是名牌企業(yè)。名牌企業(yè)是吃肉的，打工企業(yè)是吃草的。食草的動物再大，也是食肉動物的食物”。張瑞敏的比喻直截了當?shù)亟沂玖水斀衿髽I(yè)的生態(tài)。

　　6。“市場領先的企業(yè)，一般要有三種價值觀：一是要有卓越經營的思路(戰(zhàn)略)，二是要有親近客戶的途徑，三是追求產品在客戶心目中的地位”。具體說就是“讓客戶與產品談戀愛”。“當今企業(yè)已不是產品間的競爭，歸根結底是商業(yè)(服務)模式的競爭”。張瑞敏說到了戰(zhàn)略競爭的本質。

　　7。“互聯(lián)網時代，對企業(yè)提出的最大挑戰(zhàn)是‘速度’。農業(yè)文明征服了饑餓；工業(yè)文明征服了空間；信息文明征服了時間。這就使速度成為致勝關鍵”。“企業(yè)先做信息化，再提升到信息化企業(yè)”。“很多企業(yè)至今還在賣庫存，我們已經開始賣服務了”。“什么是信息化企業(yè)？它必須把自己放在全球用戶需求的鏈條上，成為鏈條的一環(huán)”。這一切都是追求一個速度。

　　8。“一個從身上斷下來的手，還是手嗎”？其道理是：脫離了整體，任何局部都將失去價值。不論做什么事，都要有系統(tǒng)思考的理念。

　　9。“要為戰(zhàn)略目標創(chuàng)造訂單”。這是員工言行的準則。“信息化讓世界變成地球村，我們要做的是打造一個全球化網絡，即全球化信息流、資金流、物流的網絡”。張瑞敏曾深有感觸地對我說：“今日企業(yè)要以‘網絡(渠道)為王’、‘現(xiàn)金為王’啊！”這是戰(zhàn)略不出大問題的前提。

　　10。“20世紀的管理是控制，21世紀的管理是效率和分配。”這是張瑞敏對時代變化的點睛之論。

　　(三)海爾如何執(zhí)行戰(zhàn)略

　　1。“企業(yè)許多工作做不好，不是戰(zhàn)略本身有問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行問題，對戰(zhàn)略與流程沒有下大功夫，其后果是摧毀了誠信承諾文化，造成體系混亂”。

　　2。戰(zhàn)略上要有危機意識。“這幾年海爾一直把明天當冬天”。“過冬要戰(zhàn)勝自我，經營自我”。“腦子里應該沒有‘春天’、‘冬天’，只有用戶和市場”。“可怕的是以過冬為由，提出種種退縮的借口。此時，要樹立一個新理念，所有問題都不是‘冬天’造成的”。都是自身問題！有了這樣的意識什么事都好辦。

　　3。“戰(zhàn)略執(zhí)行要有一大轉變：即從經營物，轉變?yōu)榻洜I人”。

　　4。“執(zhí)行，要看中層干部能否具有挑戰(zhàn)自我的精神”，而不是找借口。

　　5。“只有不達目標不罷休的精神作前提，才能找準問題，抓住機遇”。

　　6。“美國軍方會看三遍《亮劍》，為什么？要看中國人必勝的精神”、“膽怯者與戰(zhàn)略無緣”。

　　7。“戰(zhàn)略執(zhí)行心態(tài)要有兩個顛覆：一是讓員工做大，領導做??；讓客戶做大，企業(yè)做小”。

　　8。“讓員工做大的基礎是組織上給予保證三個零，即零審批、零基預算、零信息員”。“要認識到用戶資源是企業(yè)最寶貴的生命線”，“用戶資源是萬能資源”。“員工做大與用戶做大互為因果。讓打工者成為經營者是關鍵”。

　　9。“項目的目標是大家共同經營。項目經理在競爭的海選中產生。在體現(xiàn)用戶價值同時，體現(xiàn)項目中成員價值和報酬”。

　　10。“要從追求盈利最大化轉向為客戶創(chuàng)造價值最大化。只有完成這個轉換才有持久競爭力。但這個轉換的關鍵是員工教育素質的提高。海爾進行項目與部門負責人的海選，以及廣大員工的升級賽等活動的目的都是為了提高全員素質”。

　　11。“企業(yè)如何不斷取得成功？要通過戰(zhàn)略、PBC(個人事業(yè)承諾)和日清三位一體的戰(zhàn)略為綱抓績效實現(xiàn)”。

　　12。執(zhí)行戰(zhàn)略“要獲得客戶資源，但這是很難的。辦法是先弄清楚客戶是誰？用戶需求什么？什么是自己的資源實力”？

　　13。“信息時代的企業(yè)，正在經受著變革、變道、W變通之痛苦。變革是提高企業(yè)競爭力的訴求；變道是從日常經營到流程再造；變通是要改變提速的方式”。這反映張瑞敏對當今戰(zhàn)略思路的思考重心。

　　(四)海爾新模式的戰(zhàn)略意義何在

　　1.2007年開始，海爾注重打造自己的商業(yè)模式。“當今企業(yè)之間的競爭已不是產品之間的競爭，從根本上說是商業(yè)模式的競爭”。麥當勞、沃爾瑪、星巴克能鋪向全世界靠的是產品嗎？顯然不是。而是一種有別于他人的商業(yè)模式。沃爾瑪靠衛(wèi)星通訊使客戶享受到“天天低價”，星巴克提供的是客戶的自由，眼花繚亂的咖啡品種可隨意選用。

　　2。“形成自己商業(yè)模式的關鍵，是讓大家的目標都集中到創(chuàng)造用戶的價值上”。“一線經理創(chuàng)造客戶價值，倒逼內部承諾體系的自主經營體”是個好模式。

　　3。“海爾的商業(yè)模式就是靠‘卓越運營’，建立從目標到目標，從用戶到用戶，‘端到端’的卓越流程為用戶提供價值的卓越服務”。

　　4。“商業(yè)模式創(chuàng)新第一步，是顛覆金字塔的三角形組織結構，把它倒過來，變成倒三角形，客戶在最上面，然后是經理人，最下面是企業(yè)領導。領導則從發(fā)號施令變成向經理人提供資源和服務，大家都面對為客戶提供價值的要求，組成自主經營體。第二步讓企業(yè)領導重點關注戰(zhàn)略方向與市場目標，并把‘損益表’做到團隊”。

　　二、海爾如何創(chuàng)新與創(chuàng)牌？

　　“海爾前進的主導力量是在理念及理念實踐上不斷創(chuàng)新”。海爾的創(chuàng)新，使其成為全球最知名的中國企業(yè)之一。每當人們在紐約、東京鬧市上林立的廣告中，豁然看到海爾廣告，都會油然升起一股自豪之感。

　　那么在創(chuàng)新與品牌上，海爾是怎么想？又是怎么做的？有什么理念與經驗是可以學的呢？

　　(一)海爾對創(chuàng)新、創(chuàng)牌的理解

　　1。“海爾人的勞動就是創(chuàng)新。有了創(chuàng)新勞動，才有海爾品味、品格、品質、品德的海爾品牌”。這里說明了創(chuàng)新與品牌的關系。

　　2。“佛教禪宗有句話：凡墻都是門。只要肯創(chuàng)新，凡墻都是門。不創(chuàng)新，門也是墻”。

　　3。海爾創(chuàng)新的三原則是：“一是創(chuàng)新目的就是創(chuàng)造有價值定單；二是創(chuàng)新的本質是創(chuàng)造性破壞；三是創(chuàng)新的途徑是創(chuàng)造性模仿、借鑒、整合”。

　　4。“國際化大目標握在海爾人手中”。鍥而不舍，目標如一，千萬遍不厭其煩地重復正確，這就是海爾創(chuàng)新的真諦。

　　5。海爾創(chuàng)新的重點：

　　第一，是觀念創(chuàng)新，即首先要改變觀念。如“只有淡季思想，沒有淡季市場”。

　　第二，“其次是企業(yè)技術創(chuàng)新，從不求所有，但求所用開始，走向自主創(chuàng)新”。“從小處做起，在小處追求不同，在臨近市場需求點上下工夫”。

　　第三，“組織創(chuàng)新，著眼于活力”。“文化創(chuàng)新在于員工都參加自主經營體”。

　　第四，“市場創(chuàng)新，從打造世界名牌出發(fā)，執(zhí)行《易經》三易：變易、不易、簡易”。

　　總之，管理創(chuàng)新重于技術創(chuàng)新。海爾創(chuàng)新，重在打破陳規(guī)。15年前北京人遭受熱浪之苦，買得到空調，買不到安裝。海爾立即調動全國空調安裝工乘飛機匯集北京、搶裝空調的舉動，實現(xiàn)了“真誠到永遠”的諾言，征服了北京市民的心。

　　6。“創(chuàng)新不是創(chuàng)利，只有滿足客戶需求的創(chuàng)新才是高層次創(chuàng)新”。“用戶需求是市場的指南針。少了用戶需求，企業(yè)創(chuàng)新就找不到‘北’”。

　　7。“企業(yè)要進行全方位、全過程的自主創(chuàng)新，真正成為自主創(chuàng)新主題，才不會受制于人，才會有良性的持續(xù)發(fā)展”。

　　8。“對海爾當前來說，核心技術就是可轉化的技術。一是把用戶渴望轉化為技術開發(fā)的創(chuàng)意；另一方面，就是通過整合一切資源轉化為用戶滿意的產品技術，并繼續(xù)把客戶的滿意與不滿意轉化成新的創(chuàng)意，這才使競爭力在良性循環(huán)中得到發(fā)展。資金與技術都圍繞這個良性循環(huán)轉”。

　　9。“來自終端客戶的渴望，是我們開發(fā)超前新產品的創(chuàng)意之源”。“今日之技術已不是獨立因素，許多創(chuàng)新來之于客戶需要的追求過程之中”。

　　10。“僅有好的產品，還不能成為品牌，有了好的公司才能成為品牌”。

　　(二)海爾對創(chuàng)新、創(chuàng)牌的做法

　　1。在2005年第14屆中外管理官產學懇談會上，張瑞敏談到海爾創(chuàng)新的路子：“海爾已進入全球化品牌戰(zhàn)略階段，這就需要進行發(fā)展模式創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)新”。

　　2。“海爾人要把自己的夢想融入到海爾創(chuàng)世界名牌的夢想之中”。這指出了我們應追求的是每個人與企業(yè)戰(zhàn)略目標和方向的一致。

　　3。企業(yè)自主品牌有三要素：“一是企業(yè)具有創(chuàng)名牌的精神，為了滿足客戶需求，不能有借口；二是創(chuàng)名牌的資源是各方支持；三是‘人單合一’是創(chuàng)名牌發(fā)展模式的保證”。這是海爾創(chuàng)名牌不可缺失的條件。

　　4。“自主創(chuàng)新，在于企業(yè)擁有自主知識產權的自強精神，創(chuàng)世界名牌。背離這個目標，企業(yè)將迷失方向”。這是技術創(chuàng)新正確的道路。

　　5。“在質量與服務基礎上用‘成套服務’取得海爾品牌的戰(zhàn)略優(yōu)勢”。由此，海爾從制造商向服務商在商業(yè)模式上做出變革。

　　6。“只有創(chuàng)造客戶需求的顛覆性自主創(chuàng)新，才能支持海爾全球化品牌的目標”。這里首先提出顛覆性自主創(chuàng)新的新概念。怎樣實現(xiàn)顛覆性自主創(chuàng)新？海爾人說：“只有創(chuàng)造出人無我有、人有我優(yōu)的優(yōu)勢資源，才能稱得上顛覆性自主創(chuàng)新。”

　　7。“只有每個海爾人增值了，海爾品牌才能增值。為海爾品牌增值的人，才是最有價值的海爾人”。這說到了創(chuàng)名牌的根本。

　　(三)海爾對創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標

　　我有幸參加了海爾集團2008年總結暨2009年戰(zhàn)略方針解讀動員大會。大會主題是“為客戶創(chuàng)新”。張瑞敏在主題報告中明確了海爾創(chuàng)新思維的四大重點：

　　一是機制創(chuàng)新：建立充滿活力，讓每位員工干部在創(chuàng)造市場價值的同時，體現(xiàn)個人價值的自主經營體的機制。

　　二是網絡創(chuàng)新：打造滿足(虛擬柜臺、虛擬超市)需求的供應鏈。

　　三是商業(yè)模式創(chuàng)新：創(chuàng)建零庫存下即需即供模式。

　　四是戰(zhàn)略轉型：從過去以產品為中心的制造商，轉向具有第一競爭力的美好住房生活解決方案的提供商。

　　三、海爾的流程再造是怎么回事？

　　張瑞敏從1998年開始提出“市場鏈理論”與“流程再造”問題以來，海爾一直堅持不懈地執(zhí)行這一目標。這是把海爾推向一個歷史新階段的重要思路。

　　1。在再造意義上，張瑞敏說：“對我們，這是一場自身革命。”“它是關系到我們能否在信息化時代生存、在全球化競爭中取勝的轉型攻堅戰(zhàn)。”“為了海爾追求更高的目標，人要管理流程，再造流程，在實現(xiàn)這一目標中，人又要被新的流程管理。”“這是一條正確之路，不管有多困難，一定要到達。”

　　楊綿綿總裁為此宣布《海爾集團再造獎勵辦法》，鼓勵大家積極行動起來。

　　2。在再造理論上，張瑞敏說：“我們獨創(chuàng)了一種讓大家都對市場負責之理，稱之為‘市場鏈’。”“通過外部競爭效應內部化從而形成內部市場鏈，部門之間互為市場，實現(xiàn)企業(yè)機制與市場機制結合，讓員工利益與市場掛鉤”，從而“實現(xiàn)零距離、零庫存、零運營資本，使市場鏈經濟效益變成企業(yè)、員工收益的目的”。

　　3。在再造機制上，“我們實施‘1+1+N制度’。‘外1’是外請專家，解決能力問題，提高干部認知素質，做到言之有據，行之有效；‘內1’是企業(yè)干部是再造的動力機；N是占據主體地位的員工隊伍。三者結合推動再造”。

　　4。在再造原則上，“第一再造‘忠于再造目標的人’；第二是再造速度，即創(chuàng)造更大訂單的速度；第三是再造規(guī)模，要做到數(shù)一數(shù)二”。

　　5。在再造目的上，“必須以戰(zhàn)略目標與實際業(yè)績?yōu)閷颍哪繕说侥繕耍瑥挠脩舻接脩?，端到端的流?rdquo;。

　　6。在再造成功因素上，是兩大因素：“一是認知，關鍵認知自己；二是行動，戰(zhàn)略目標要通過行動來落地”。

　　7。在干部心態(tài)上，“要把流程再造看成是快樂之事。豐田通過流程再造超越了對手，豐田人以此為樂。海爾人也要以快樂再造心情投入工作，機遇難得，不是每個企業(yè)都有的”。

　　8。在干部要求上，“需要每人都有‘個人事業(yè)承諾’，建立對客戶市場的承諾文化”。“搭建事先預算，事中跟蹤，事后閉環(huán)日清的體系”。

　　9。在再造落實上，“領導下第一線，現(xiàn)場管理。了解終端，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高產品與服務質量與速度”。“要用訂單信息帶動資金流、物流實現(xiàn)‘三零’成為自主經營體的目的”。

　　四、為何說“人單合一”是管理顛覆？

　　2006年以前，海爾的文化口號是：“海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越；海爾作風：迅速反應、馬上行動”。

　　2006年以后，海爾文化口號改為：“海爾精神：創(chuàng)造資源、美譽全球；海爾作風：人單合一、速決速勝”。

　　這標志海爾從2006年進入一個新的歷史階段——口號變化是思想變化的反映。其突出重點：一是創(chuàng)新，即創(chuàng)造資源；二是追求全球化品牌；三就是“人單合一”。可見海爾把“人單合一”提到了前所未有的重要地位。

　　(一)“人單合一”的理念

　　1。“人單合一”的意義。張瑞敏說：“美國戴爾靠直銷競爭模式戰(zhàn)勝IBM；豐田汽車的利潤是世界三大汽車廠的總和，靠的是緊密聯(lián)系市場的‘三及時’、‘看板管理’。海爾靠什么？就是‘人單合一’。人單合一是競爭的需要，時代的需要”。

　　“人單合一是喚醒全員創(chuàng)新、全員增值的活動”，“喚醒全員找到自己的缺失和自己的問題所在。讓每人都知道：是什么、為什么、做什么。通過預算知道是什么，通過日清評價知道為什么，通過資源與流程知道自己做什么”。

　　2。“人單合一”的目的，“不是用條形碼把人和定單掛鉤，而是通過人人面向市場，每人都對市場負責，以激發(fā)每個人的潛能，讓人人掌握市場資源，實現(xiàn)速度與準確率的統(tǒng)一”。

　　3。“人單合一”的原則。“不管流程怎么變，人單合一不變。不論是誰，毫無例外都要人單合一”。

　　4。“人單合一”的做法。“人單合一貫穿于企業(yè)創(chuàng)造獲取和執(zhí)行定單全過程，是全流程的人單合一”。“人單合一是以資金流為紐帶，以全面預算為基礎，實現(xiàn)閉環(huán)優(yōu)化的高贏利的全員增值”。

　　2006年開始，海爾在推進“人單合一”時，在提出“每人當老板”的理念基礎上，開始發(fā)展為“每人都是一個項目的自主經營體”。

　　這個變化非同小可。這是組織的一場革命，意義深遠。因為這是‘把企業(yè)做大’的同時要‘把企業(yè)做小’的一次組織體制上的根本變革，也是機制上的一次重大轉換。它與海爾轉向服務商具有同等戰(zhàn)略意義。而且這兩者是相互推動的?？梢哉f，這是海爾在世界經濟危機前夕求生存、求發(fā)展的兩大戰(zhàn)略轉移。它受到了國內外專家學者、企業(yè)界同行的普遍關注。

　　為了實現(xiàn)“員工當老板”到“建立自主經營體”的宏偉愿望，海爾人費盡心機，做出了持久的艱苦努力。在海爾2008年總結、2009年動員全體員工“冬泳”大會上，我最深刻感受到了這是一次自主經營體的大檢閱。

　　(二)“自主經營體”的理念

　　1。思想準備充分，全員投入。2006-2007年，這個全球危機前夕的重要時刻，海爾吹起了向建立“自主經營體”邁進的進軍號角。以前是思想與組織上的準備，現(xiàn)在開始采取行動，并全面推進。

　　2。自主經營體的主體意識。“只有團隊有競爭力、活力，才會有個人價值的體現(xiàn)”。

　　“領導就是讓員工的水滴匯集到挖好的向一個方向奔流入海的河床，企業(yè)就成為奔流不息的滾滾長河”。

　　3。建立自主經營體的原則。“一是你的客戶是誰？二是你為客戶創(chuàng)造的價值是什么？三是雙贏的結果是什么？”

　　另外，“信息時代，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)就是兩個字：‘速度’，而提高速度的有效辦法是通過主動的人單合一，迅速響應市場與客戶需求，顛覆傳統(tǒng)管理思路，把企業(yè)轉變?yōu)?lsquo;服務型’企業(yè)”。

　　4。自主經營體管理者的觀念轉折。“自主經營體的領導工作就是創(chuàng)業(yè)”。創(chuàng)業(yè)者的觀念轉折是：一切從盈利是變量變?yōu)殒i定盈利成為常量。

　　第一轉折，是從“后算賬”轉到有明確競爭力利潤的“先算賬”。管理者沒算出自主經營體的贏利空間，如何動員員工贏利？

　　第二轉折，是從不知道為什么建立自主經營體轉到真正知道“為什么只有這樣，才能保證企業(yè)可持續(xù)增長”。

　　第三轉折，是從計算總量到計算每個人每個事的分量。

　　5。“自主經營要從腳底做起。不要嘗試為未來創(chuàng)新，一切為現(xiàn)在創(chuàng)新，以增加實力和信心，產生良性循環(huán)”。

　　6。“自主經營體的領導要通過海選”。海選的目的是達到提高全員素質，實現(xiàn)“全員升級”的目的。“價值在于過程”。

　　7。“海選中的三大錯誤觀念：一是把員工作為管理對象，不看成是增值的資源；二是把海選只看成任務，不看成是全員參與的長期教育過程；三是仍然停留在以罰代管的軌道上，不是把員工變成自主經營體的主人。應該‘經營員工，把員工做大’”。

　　8。自主經營體的五大改變：

　　(1)企業(yè)過去發(fā)展靠“活力”，現(xiàn)在企業(yè)要靠“活力+應變能力”。

　　(2)企業(yè)過去發(fā)展靠“速度”，現(xiàn)在企業(yè)要靠“速度+準確度”。

　　(3)企業(yè)過去發(fā)展靠“推進”，現(xiàn)在企業(yè)要靠“推進+平臺+自主經營”。

　　(4)企業(yè)過去發(fā)展靠“審批簽字”，現(xiàn)在企業(yè)要靠“零簽字、零審批”。

　　(5)企業(yè)過去發(fā)展靠“過程”，現(xiàn)在企業(yè)要靠“零距離、零延誤”。

　　9。自主經營體目標是讓員工負更大責任。2008年11月，張瑞敏與韋爾奇討論了“自主經營的績效文化，讓員工負更大責任的問題”。“當員工負起更大責任，則企業(yè)前途光明，否則就很糟糕”。

　　10。傳統(tǒng)管理與自主經營體的區(qū)別。今年6月，張瑞敏在沃頓商學院論壇上發(fā)表演講：“在傳統(tǒng)管理中，是企業(yè)根據員工職務高低、工作成效大小來開工資，而現(xiàn)代海爾人單合一、自主經營體的探索，經營者要把自己手中所掌握的公司資產變?yōu)槊课粏T工的資產，在人單合一的指導下，員工自主經營這些資產為用戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)資產增值。”

　　沃頓商學院馬歇爾教授評價說：“海爾‘人單合一’自主經營體，是對傳統(tǒng)管理的顛覆。”

　　五、海爾的領導力管理妙在何處？

　　一個企業(yè)的興衰，決定于領導團隊的領導力、決策力和企業(yè)創(chuàng)新力。企業(yè)之間領導力、決策力的差距，也就決定了企業(yè)創(chuàng)新力的差距，自然也就決定了企業(yè)的命運。

　　(一)主管的領導意識

　　張瑞敏在第七屆中外管理懇談會上的演講主題就是“沒有思路，就沒有出路”。他說：“搞企業(yè)，如果總不能先謀幾著棋，贏的可能性不大。”“企業(yè)能不能搞好，在于領導不斷悟出新觀念，確立新思路，而后要把握好一個度數(shù)。”“如果海爾有一天沒有別人還考慮不到的角度和思路，恐怕也就是企業(yè)走下坡路之時。”

　　(二)主管的職能和角色境界

　　張瑞敏提出：企業(yè)主管“不應該僅僅是舵手或船長，更應該是船的設計師和船主”。“企業(yè)領導就是做兩件事：一是拿主意；二是用好人”。在提到靠什么領導時，他說：“一靠以身作則；二靠個人權威?？偛玫淖罡呔辰缡强烤駚碇笓]，要少抓業(yè)務，把時間花在多創(chuàng)造工作條件上，讓別人去抓業(yè)務，并承擔相應的責任。”

　　(三)主管的“二次決策”

　　我曾經請教張瑞敏：“什么是企業(yè)領導工作中最重要的經驗？”他說：“就是二次決策。二次決策有兩層意思：一是領導思想領先要先提出方案，供團隊思考，可不在一次會上做出決議；更深層次的二次決策是在對重大項目做決策以后，還要針對這個決策所產生的后果再作決策。這就穩(wěn)妥多了。”所言極是。這次引起世界危機的次貸危機就是銀行、貸戶與政府都沒有想到針對金融衍生產品的社會后果，再做決策。

　　世界銀行副行長林毅夫在談到這次危機慘痛教訓時，很感慨地說：各國銀行行長、諾貝爾獎的經濟學家都不認真負責地針對產生的問題再做決策。國內《勞動法》也不同程度地存在這個問題。

　　(四)主管的“三只眼睛”

　　在世界經濟論壇上，張瑞敏提到“企業(yè)要長三只眼睛”：第一只眼睛盯著企業(yè)內部，發(fā)揮員工聰明才智；第二只眼睛盯住用戶的需求，用戶利益至上；第三只眼睛盯住外部大環(huán)境變化，抓住機遇至上。當今，第三只眼睛尤為關鍵。

　　(五)干部職責與要求25條

　　美國麥肯錫咨詢公司程嘉樹先生在回答我“中國企業(yè)最大弱點是什么”時說：“中層干部執(zhí)行力是個最突出的弱點”。企業(yè)主管的最大擔憂是“力不從心”，“執(zhí)行不力”。那么海爾是怎樣做的呢？

　　1。“海爾是海，企業(yè)是人”戰(zhàn)略確定之后。“一切決定于干部。海爾是容人育人之海，海爾命運決定于員工，更決定于干部的素質”。

　　2。“人人是人才、賽馬不相馬”、“競賽、競爭不是一次定終身”。“分權、授權與監(jiān)督結合，實行干部紅、黃牌制度”。員工實行“三工”(優(yōu)秀工、稱職工、待崗工)互相轉換，從而調動員工競爭上崗的激情，讓“考核答卷會”成為“競賽會”。

　　3。全球化決定管理意識：“世界是我的一切，而非我的一切是世界”，“世界是我們的人力資源部”，“阻擋我們的只有我們自己”。

　　4。“管理干部的職責就是制定總戰(zhàn)略、擔任戰(zhàn)役總指揮，成敗在于領導指揮能力”。

　　5。“干部要有創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神”。“領導力的背后就是兩創(chuàng)精神”。

　　6。“干部的思想境界決定企業(yè)命運，也決定自己命運”。

　　7。“干部與員工的要求不同：員工是成就自己，干部是成就別人”。

　　8。“干部如只扮演‘負責人’角色，就只能當官；如扮演成‘經理人’的角色只會要‘數(shù)’，追指標，做表上報；如扮演‘經營人’，就必然著眼于市場競爭力，創(chuàng)新能力和實效”。“干部要給員工提供創(chuàng)造價值的平臺，使員工有參與經營的機會，鼓勵幫助員工學習成長”。

　　9。“干部要靜下心來做兩個細化工作：一是把全球化的市場細化到每個人的市場；二是把集團的大自主經營體細化為每個人的具體自主經營體”；三是“一個部門的精神狀態(tài)，就是一個部門領導的精神狀態(tài)”。

　　10。“干部胸襟有多大，市場就能做多大；對用戶理解有多深，企業(yè)創(chuàng)造價值就有多高”。

　　11。“干部有三態(tài)：自己發(fā)現(xiàn)問題、自己解決問題就有了主動權；自己發(fā)現(xiàn)問題，由別人解決問題，也還是負責任態(tài)度；等別人發(fā)現(xiàn)問題，就成問題了”。

　　12。“干部要處理好三個關系：一是企業(yè)再造與員工再造的關系；二是投入與增值的關系；三是作為船長的干部與船改裝再造的關系”。

　　13。干部“不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源”。

　　14。“干部在‘經營人’過程中，首先是‘經營自我’”。

　　15。“干部‘經營人’有三重境界：一是盡己之能；二是盡人之力；三是盡人之智”。

　　16。“干部的最大特征是‘我要干，我會干，我干好’”。

　　17。“干部要把一切事物都包含于自我否定之中”。

　　18。“當干部不知道問題背后有什么問題，就離失敗不遠了”。

　　19。干部“要保持自強不自閉、自謙不自戀的心胸境界”。

　　20。“凡是在員工中重復發(fā)生的問題，一定是干部的工作有問題”。

　　21。干部要懂得“績效是‘果’，模式是‘因’，動力是‘人’”。

　　22。干部“要向預算要績效，才會有績效。向預算要途徑，才會有‘日清’。預算到人到事，企業(yè)才有競爭力”。“預算核算到人，目標執(zhí)行優(yōu)化到人”，“干部要將品牌增值細化到人，才能實現(xiàn)全員增值管理”。

　　23。“干部管理四大特征：一是無上下級，只有市場目標和市場關系；二是工作沒有起終點，只有把握市場變化，不斷創(chuàng)新；三是一切為了建設有競爭力、有活力的市場終端；四是要求干部有來自市場的‘自我驅動力’”。

　　24。干部要認識到“不能閉門套算，與員工博弈，而是要走進現(xiàn)場，在開門溝通、全員參與之中建立創(chuàng)新盈利的平臺，要認識到‘智慧在終端’這個理”。

　　25。建立合理的干部年薪制度。

　　1)干部薪酬公式是：收入=基本薪酬+提成-損失。每位管理人員都能在這三檔中找到自己的基本薪酬，每人都可算出自己的盈虧。“沒有經營損益表就不開薪，損益表是手段，市場開拓力是目標”。“經營損益表是干部經營管理的思路和結果的體現(xiàn)”。

　　2)“干部之間不擠地盤，要擠市場，以市場開拓評價干部成績”。

　　3)在分配上做到三重要：“一是留足企業(yè)利潤，是為了上交政府稅款和回報股東投資；二是掙夠市場開拓費用，為了做大用戶；三是盈虧都歸自己，是為了讓員工做大”。管理

　　責任編輯：楊光

　　企業(yè)在市場經濟中所處的位置猶如一個斜面上的球，向前發(fā)展需要動力，鞏固發(fā)展需要支撐力。(1995年3月刊)

　　堅持名牌發(fā)展戰(zhàn)略，迎戰(zhàn)國際市場，是中國工業(yè)發(fā)展的必由之路。(1996年12月刊)

　　一個企業(yè)，生存與發(fā)展的關鍵在于有個發(fā)展思路。(1998年2月刊)

　　一個沒有名牌的生產企業(yè)，今后只能是別人的生產加工基地。(1998年2月刊)

　　名牌是企業(yè)生命的牌子，可以說是“命牌”。(1998年11月刊)

　　管理知道不難，想到也不難，但做到就難。而要堅持天天做，十幾年幾十年如一日地做下去則是難上加難。管理工作的本質不在于知，而在于行。(1999年1月刊)

　　充分發(fā)揮每個人潛在的能量，讓每個人每日 都能感受到來自內部競爭和市場競爭的壓力，又能夠將壓力轉化為競爭的動力，這是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的秘訣。(1999年2月刊)

　　我們最大的問題，是籠罩在我們心中的畏難情緒。正因為我們競爭力還不強，我們才越需要走出去，到國際上去提高自己。(2000年6月刊)

　　一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力結合在一起，這就是企業(yè)的核心競爭力。(2001年9月刊)

　　創(chuàng)新就是創(chuàng)造性地破壞。就是把原來的成功與平衡破壞掉，創(chuàng)造一個動態(tài)的平衡。(2001年10月刊)

　　一個企業(yè)，如果有一天在市場上被淘汰出局，并不是被你對手所淘汰的，一定是被你用戶所拋棄的。(2002年4月刊)

　　名牌沒有國界，企業(yè)沒有邊界。這兩個要領如果不被接受的話，對入世的所有挑戰(zhàn)和壓力就沒法應對。(2002年9月刊)

　　企業(yè)最難的是它正確決策的后續(xù)決策。市場是連續(xù)的，你的決策如果不是連續(xù)的，那必將受到懲罰。(2004年8月刊)

　　中央領導評海爾創(chuàng)新

　　1.2008年7月，胡錦濤總書記考察海爾時說：“在現(xiàn)在經濟情況下，就是要像海爾這樣推進自主創(chuàng)新，提高企業(yè)國際競爭力。”

　　2.2009年1月，溫家寶總理考察海爾，對海爾的創(chuàng)新精神給予很高評價。溫總理說：“海爾成長歷程，是我們非常關注的。我覺得，海爾已經取得的成就說明：自主品牌、自主創(chuàng)新是企業(yè)生命。海爾在金融危機中不僅站住了，也挺住了，而且沿著創(chuàng)新的道路前進。海爾未來的希望在于什么？不僅在于有一個堅強的領導班子，有一支勇于創(chuàng)新的團隊，而且在于多年來形成的創(chuàng)新機制。”

　　“海爾應對金融危機的經驗告訴我們一個道理：危機中有機遇，機遇就在于創(chuàng)新”。溫總理也曾為海爾成為“世界一百個最有影響力品牌”題詞。

　　3.2008年5月，習近平副主席視察海爾時說：“海爾是很有實力的品牌，海爾的創(chuàng)新精神值得提倡。”

　　我引述這些中央領導的評價，目的是想說明海爾經過多年在創(chuàng)新與品牌建設上的努力，為中國企業(yè)的發(fā)展做出了很大貢獻，并獲得了國家最高層的認可。