AMT咨詢認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系有四個內(nèi)容：

    生存和發(fā)展問題，迫使企業(yè)制定戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略知易行難；

    戰(zhàn)略落地面臨戰(zhàn)略分解、組織流程匹配、信息化建設(shè)三大方面挑戰(zhàn)；

    戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，從三大層面解決戰(zhàn)略落地問題；

    戰(zhàn)略執(zhí)行的困難和解決思路。

    戰(zhàn)略上的難題

    企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，企業(yè)管理者對戰(zhàn)略制訂的框架都已經(jīng)非常清楚，關(guān)于戰(zhàn)略幾乎每個高層都有自己的理解。但是每一個做企業(yè)的人，只要是負(fù)責(zé)過一家企業(yè)或者經(jīng)營過一家企業(yè)的人，實際上他的內(nèi)心世界一直關(guān)注著這樣兩個問題：一個是生存問題，另一個是發(fā)展問題。而有兩個因素決定了企業(yè)的生存，一個是利潤，一個是現(xiàn)金流。如果你的利潤沒問題，現(xiàn)金流也沒問題，那么你的企業(yè)的發(fā)展肯定沒問題。發(fā)展的問題實際上是利潤和收入的關(guān)系。

    雖然有很多因素制約著企業(yè)的生存和發(fā)展，但是由于國家提供了大量發(fā)展的機(jī)會，我們看到中國的企業(yè)每年都在以30%～40%，甚至百分之百的速度在增長。當(dāng)然由于環(huán)境的急劇變化，有的企業(yè)也處于停滯狀態(tài)。但我們?nèi)阅軌蛏钋械馗惺艿?，國外企業(yè)一百多年的發(fā)展歷程，中國只用50年就趕上了，這個世界變化的速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了我們接受的速度。這就是我們面臨的現(xiàn)實環(huán)境。

    然而我們也必須注意到，中國的企業(yè)一般很容易制訂一些雄心勃勃的計劃，在戰(zhàn)略制訂上，很多企業(yè)致力于成為中國最具實力、最大的企業(yè)，但是這些頗具雄心的戰(zhàn)略往往90%以上是失敗的，為什么會這樣呢？據(jù)我們調(diào)查研究分析，有以下幾方面的原因：

    ＊戰(zhàn)略未能深入人心?？赡苤挥?%的員工清楚公司的戰(zhàn)略，而絕大部分人不清楚公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向是怎樣的；

    ＊戰(zhàn)略與績效關(guān)聯(lián)不足。幾乎每個企業(yè)都決定把戰(zhàn)略的執(zhí)行過程和高管的激勵聯(lián)系在一起，在中國把這些緊密聯(lián)系在一起有很大的難度，不管年初的時候是怎么制訂激勵措施的，可是到年底的時候，還是搞一刀切，不努力的人也能漲到60%；

    ＊戰(zhàn)略未能形成行動計劃。85%的經(jīng)營層每月用于討論戰(zhàn)略的時間不足一小時；

    ＊戰(zhàn)略執(zhí)行手段不力。60%的組織未能將預(yù)算與戰(zhàn)略相結(jié)合。

    其實，任何戰(zhàn)略不管有多么精明，都是死的；只有通過有序的執(zhí)行，才能把戰(zhàn)略激活。將上面提到的這幾方面原因概括起來說明戰(zhàn)略為何知易行難：

    ★企業(yè)規(guī)模與有效控制之間的沖突

    我們管理一百家的企業(yè)，當(dāng)企業(yè)以30%到40%連續(xù)增長兩年的時候，我們的控制手段及對整個企業(yè)的了解，已經(jīng)無法達(dá)到企業(yè)增長的要求。這種感覺，就是感覺到企業(yè)變成巨大的推動（？），如果你的員工程度增加1%，你可能輕松很多，如果一個人浪費(fèi)10%，企業(yè)就很難生存。企業(yè)規(guī)模與有效控制之間的沖突迫使企業(yè)不敢發(fā)展。

    ★企業(yè)家的理想和管理層的執(zhí)行之間的沖突

    很多的民營企業(yè)或者說一些發(fā)展速度非?？斓钠髽I(yè)，當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的想法被數(shù)以千萬的員工一起努力而被實踐的時候，我們發(fā)現(xiàn)這個事情是很容易做成的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常參加高峰論壇，參加不同社會機(jī)構(gòu)的研討活動，當(dāng)他看到一個巨大的商機(jī)，讓企業(yè)的管理層付諸實踐的時候，卻不知管理層為了完成這個工作要費(fèi)很大的力氣。所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和下面的管理層對一個問題的看法有著巨大的差距。我們早年做咨詢的時候，可以說都集中在費(fèi)用問題上，比如生產(chǎn)總監(jiān)和銷售總監(jiān)的采購沖突，財務(wù)總監(jiān)和生產(chǎn)總監(jiān)的財務(wù)沖突等等。企業(yè)家的理想和管理層的執(zhí)行之間的沖突使企業(yè)在抱怨中發(fā)展。

    ★管理復(fù)雜化與人員能力之間的沖突

    當(dāng)由一個人能運(yùn)作的企業(yè)變成一個系統(tǒng)化運(yùn)作的企業(yè)時候，復(fù)雜度會增加很多。這種復(fù)雜度是什么呢？概括講很簡單，一千個企業(yè)沿著一個方向努力，只有一個企業(yè)成功了，這有運(yùn)氣的成份，但重要的是通過戰(zhàn)略執(zhí)行部門來動態(tài)監(jiān)控環(huán)境的變化。也就是我們經(jīng)常說的小企業(yè)發(fā)展靠機(jī)會，而大的企業(yè)則靠防控風(fēng)險。有一個教授講，企業(yè)制度的設(shè)計是建立在不信任的基礎(chǔ)上，但是小企業(yè)就是在領(lǐng)導(dǎo)人和管理層之間信任基礎(chǔ)上建立的企業(yè)，這種沖突是一次巨大的轉(zhuǎn)型。由于歷史的原因，這種沖突我們面臨太多了。管理復(fù)雜化與人員能力之間的沖突使企業(yè)費(fèi)力地發(fā)展。

    ★個人利益和公司利益的沖突

    個人利益和公司利益的沖突是企業(yè)面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。一個高層面臨的困惑就是怎么帶著一群人繼續(xù)發(fā)展，一群元老和一群新人，領(lǐng)導(dǎo)更多愿意用新人，因為他們的執(zhí)行力強(qiáng)，而不會說根據(jù)我們多年的經(jīng)驗，這個事情肯定不行，而當(dāng)一個人跟了一個領(lǐng)導(dǎo)20年的時候，很容易說出這句話，這是在略落實過程中，企業(yè)高層經(jīng)常需要面對的問題。

    戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系

    我們把戰(zhàn)略問題做了一個分解，發(fā)現(xiàn)解決戰(zhàn)略這個問題比我們想象的還要難一些。我們經(jīng)歷了一個思考的過程，這個過程是怎樣的呢？很多領(lǐng)導(dǎo)把戰(zhàn)略落地問題歸結(jié)為執(zhí)行力的問題，所以現(xiàn)在《執(zhí)行力》這本書非常流行，我們也仔細(xì)看了這本書，相信有很多人都看過。這本書里面講到保證執(zhí)行力有三大流程，即戰(zhàn)略流程，業(yè)務(wù)流程，人力資源流程。如果你是一個企業(yè)家，那你把這本書精讀一遍，你的水平能提高嗎？你覺得肯定有提高，但是總感覺少了一點(diǎn)什么，到底少了什么呢？就像你把一輛汽車穩(wěn)態(tài)運(yùn)行的結(jié)構(gòu)修的再好，也不能代替這輛車的運(yùn)作狀態(tài)。戰(zhàn)略指標(biāo)的選擇，實際上代表一個企業(yè)的動態(tài)過程，組織過程屬于企業(yè)的靜態(tài)過程，這兩者都要有。當(dāng)然還需要在個人層面對戰(zhàn)略沒有任何借口，需要在改變工作人員的態(tài)度上做出努力。

    三層保障體系助力戰(zhàn)略落地

    我看過了很多的資料，但是覺得戰(zhàn)略落實方面還有很多的困惑，最大的困惑就是無法把這些理念的東西和實際工作結(jié)合在一起，比如說我們把戰(zhàn)略流程、業(yè)務(wù)流程及人力資源流程都了解清楚需要三年的時間，把績效推下去需要兩年時間，還要改變員工的習(xí)慣，下了很大的努力，但是幾乎感覺到這是不可完成的任務(wù)。這就是我們面臨的困惑，也一直在尋找答案，現(xiàn)在經(jīng)過多年的努力得出一些結(jié)論性的東西，僅供大家參考。

    在AMT咨詢的過程中我們發(fā)現(xiàn)從根本上需要將各系統(tǒng)綜合起作用，戰(zhàn)略的執(zhí)行和保障體系由三個部分構(gòu)成：

    第一，戰(zhàn)略落實需要三層體系保障，以會議管理、經(jīng)營分析、計劃預(yù)算為基礎(chǔ)建立企業(yè)計劃、執(zhí)行和控制為目標(biāo)的管理系統(tǒng)；

    第二，以業(yè)務(wù)流程、崗位描述、績效測評為基礎(chǔ)架構(gòu)對采購、銷售、生產(chǎn)、財務(wù)等各職能領(lǐng)域構(gòu)建穩(wěn)定的業(yè)務(wù)運(yùn)行系統(tǒng)；

    第三，以ERP、CRM、PDM等不同的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)構(gòu)成的技術(shù)系統(tǒng)。

    具體可以畫成這樣一張圖，如圖1所示，上面是戰(zhàn)略目標(biāo)，第一層是戰(zhàn)略執(zhí)行的路徑，關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行的路徑，可以理解為一個企業(yè)從現(xiàn)在到未來，用三年的時間從50億發(fā)展到100億是企業(yè)的一個戰(zhàn)略，如果要落實這個戰(zhàn)略目標(biāo)，就要拆成100項到150項子任務(wù)，一步步落實到執(zhí)行當(dāng)中去。下面再由會議管理系統(tǒng)、經(jīng)營分析系統(tǒng)來落實。再下面是流程管理，知識的管理，各個環(huán)節(jié)的管理，這里面涉及很多專業(yè)理論就不展開談了，最后一個是IT系統(tǒng)的支撐。

    會議管理體系

    我們舉例說一說企業(yè)高層會議管理這部分。幾年以前，我們給企業(yè)做咨詢的時候，發(fā)現(xiàn)當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展到上百億規(guī)模的時候，對管理層的挑戰(zhàn)就會很大，他幾乎不知道從哪個角度入手才能管得住企業(yè)。我們在天津有一個客戶，公司里面有20個會議室，平均一個會議室一天要開3個會，一年下來有15000個會議，但是會議紀(jì)要卻不知道在哪里，哪些人參加了會議也不清楚，一周里面有兩天時間是疲會的，什么叫疲會？就是去了之后才發(fā)現(xiàn)這個會跟自己沒關(guān)系。這是一個真實的問題，整個管理層及中層將最昂貴時間耗費(fèi)在一些無意義的會議里。

    在另一個項目中，我們對企業(yè)所有高層的時間進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)高層花在戰(zhàn)略上的時間只占4%，高層會議可以周期性的會議、偶然的會議等（不通順）。我們制訂了一個全年會議分布表，這樣所有高層都可以互相約時間。我們發(fā)現(xiàn)正式的會議體系可以保證企業(yè)的計劃時間，雖然我們不能對未知的事情真正地做到事先計劃 ，但是可以把計劃 計劃的時間留出來。執(zhí)行的時候，需要大量的時間做標(biāo)準(zhǔn)化，所以我們一直在尋找最佳實踐。一個企業(yè)高層真正關(guān)注的，就是怎樣保證執(zhí)行不變形，怎樣建立一個控制系統(tǒng)，清晰地知道一線真實的情況，可以說會議管理系統(tǒng)就是個主要載體。

    明茨伯格曾提出過一個管理體系，他認(rèn)為每次會議是對于企業(yè)管理和組織體系的分工，對于行政管理體系的深化與理解，是大企業(yè)構(gòu)成的必要要素。要保證會議的執(zhí)行，通過秘書體系及總裁辦來推動工作的發(fā)展。因此，會議要開好，是和企業(yè)整體的實力有關(guān)系，跟每個經(jīng)理人有關(guān)系的。會議計劃 好了，這是企業(yè)整體能力提升的表現(xiàn)。

    企業(yè)樹立了戰(zhàn)略愿景，卻遙不可及，無法落地；企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)想與企業(yè)執(zhí)行力無法完美融合。這樣往往使戰(zhàn)略落地變成了戰(zhàn)略落差，AMT戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系就是要彌合高層的宏偉目標(biāo)和全員的奔波忙碌的斷層，形成一個穩(wěn)定的、可積累的企業(yè)發(fā)展架構(gòu)，旨在能夠順應(yīng)競爭環(huán)境的發(fā)展需要，引領(lǐng)中國企業(yè)，走向更加快速、穩(wěn)健的發(fā)展之路。