◆ “我們的戰(zhàn)略是低成本提供產(chǎn)品。”

　　◆ “我們正在追求全球化戰(zhàn)略。”

　　◆ “公司的戰(zhàn)略是進(jìn)行一系列的地區(qū)并購。”

　　◆ “我們的戰(zhàn)略是提供頂級的客戶服務(wù)。”

　　◆ “我們的戰(zhàn)略意圖是永遠(yuǎn)保持行業(yè)領(lǐng)袖地位。”

　　◆ “我們的戰(zhàn)略是從軍用轉(zhuǎn)向工業(yè)應(yīng)用。”

　　以上說法唯一的共同點(diǎn)在于，它們都不能被稱為“戰(zhàn)略”。而這些說法的流行恰恰反應(yīng)了人們的認(rèn)識(shí)誤區(qū)——把戰(zhàn)略描述成包羅萬象的東西。事實(shí)上，這些（定價(jià)、產(chǎn)能決策、決定研發(fā)預(yù)算等等）僅僅是戰(zhàn)略的組成要素，不能被孤立地決策和思考。這與偉大的畫作一定是將選擇色彩、勾勒線條和形象、運(yùn)筆技術(shù)和收尾過程完美融合起來是一個(gè)道理。

　　在經(jīng)過30多年的對戰(zhàn)略的認(rèn)真思考后，咨詢顧問和學(xué)者們向企業(yè)管理人員提供了豐富的戰(zhàn)略分析框架。比如五力模型、核心競爭力、超競爭、資源論、價(jià)值鏈等等?？墒?，使用這些工具所產(chǎn)生的成果——戰(zhàn)略到底應(yīng)該包含什么――卻被遺漏了。事實(shí)上，使用特定的分析工具來描繪戰(zhàn)略，往往會(huì)使戰(zhàn)略規(guī)劃者受到工具限制，從而形成狹窄的、碎片化的戰(zhàn)略概念。例如，根據(jù)波特五力模型分析的戰(zhàn)略家，傾向于將戰(zhàn)略視為行業(yè)選擇和市場細(xì)分等活動(dòng)。而使用競合理論或其它博弈論體系進(jìn)行戰(zhàn)略分析的高管們，則將戰(zhàn)略看成處理敵友關(guān)系的一系列決策。

　　戰(zhàn)略的誤讀

　　很多商業(yè)雜志有專門的“戰(zhàn)略”版面，討論的往往卻是一些公司如何處理具體問題，比如客戶服務(wù)、合資、品牌，或是電子商務(wù)。CEO們也在談?wù)?ldquo;服務(wù)戰(zhàn)略”、“合資戰(zhàn)略”、“品牌戰(zhàn)略”。但是，當(dāng)一個(gè)公司追求“并購戰(zhàn)略”，或是“成為行業(yè)領(lǐng)袖”戰(zhàn)略時(shí)，這有助于經(jīng)理們的日常工作，或幫他們分清任務(wù)的輕重緩急嗎？當(dāng)新的舉措都被冠以“戰(zhàn)略”兩字并經(jīng)常被宣布時(shí)，它對于公司的價(jià)值到底在哪里呢？這不但會(huì)使人對戰(zhàn)略產(chǎn)生迷惑，也表明高管們還沒有真正形成完整的戰(zhàn)略概念。

　　“戰(zhàn)略”一詞源于古希臘，原指“將軍的藝術(shù)”。那么，將軍的工作與一個(gè)陣地指揮官的工作有什么相同之處？將軍要對多個(gè)部隊(duì)、多場戰(zhàn)役和多條戰(zhàn)線負(fù)責(zé)，挑戰(zhàn)在于統(tǒng)馭全局。偉大的將軍有戰(zhàn)略，而且要具有細(xì)化的條目或組成要素，能形成一個(gè)有機(jī)的整體。商場上的將軍們同樣必須擁有戰(zhàn)略——一個(gè)聚焦的、整合的、外部導(dǎo)向的概念，能使業(yè)務(wù)發(fā)展達(dá)到預(yù)設(shè)目標(biāo)。沒有戰(zhàn)略，時(shí)間和資源就很容易被浪費(fèi)在瑣碎、不相干的事上，中層經(jīng)理經(jīng)常自行其事。最終形成一鍋相互脫節(jié)并成效甚微的戰(zhàn)略舉措的大雜燴。

　　一度是零售業(yè)巨擘的西爾斯曾有10年時(shí)間在側(cè)重經(jīng)營耐用品還是非耐用品之間搖擺不定，沒有在競爭中形成鮮明的差異化。與此相似，曾經(jīng)所向披靡的施樂在陷入危機(jī)后，也試圖力挽狂瀾，但其高管批評公司缺乏戰(zhàn)略。一位高管說：“我聽到了變賣資產(chǎn)，聽到了財(cái)務(wù)重組，但我就沒有聽到任何人能肯定地說‘這才是你的未來’。”

　　一個(gè)戰(zhàn)略包含一系列決策，但并不能把高管面臨的每個(gè)重要決策都稱為戰(zhàn)略。正如圖1描繪的，公司的愿景和目標(biāo)獨(dú)立于戰(zhàn)略，又指導(dǎo)戰(zhàn)略。因此，我們不能將《紐約時(shí)報(bào)》的“成為全美最佳報(bào)紙”的承諾視為其戰(zhàn)略的一部分；GE“在所進(jìn)入的行業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)一數(shù)二”的目標(biāo)也不是戰(zhàn)略。任何一個(gè)達(dá)到某一特定收入或利潤的目標(biāo)都不是戰(zhàn)略的一部分。此外，戰(zhàn)略表明的是業(yè)務(wù)如何適應(yīng)外在環(huán)境，因此，關(guān)于內(nèi)部組織計(jì)劃 的決策也不是戰(zhàn)略的組成部分，比如薪酬政策、信息系統(tǒng)、學(xué)習(xí) 項(xiàng)目等；它們是被用于支撐和促進(jìn)戰(zhàn)略的重要決策，但不是戰(zhàn)略本身。如果任何重要的事都被扔到戰(zhàn)略的籃子里，那么戰(zhàn)略這個(gè)至關(guān)重要的概念會(huì)變得分文不值。

　　戰(zhàn)略形成過程不是單向、線性的過程。戰(zhàn)略思考最重要的是要能在戰(zhàn)略包含的所有元素間達(dá)到相互鞏固并不斷強(qiáng)化的有機(jī)性。

　　戰(zhàn)略的鉆石五要素

　　與其他人關(guān)注戰(zhàn)略分析的輸入不同，我們更關(guān)注輸出——戰(zhàn)略組成和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。如圖2所示，一項(xiàng)完整的戰(zhàn)略應(yīng)包含五個(gè)要素：

　　領(lǐng)域：在哪里開展業(yè)務(wù)？

　　方式：通過什么方式達(dá)到目標(biāo)領(lǐng)域？

　　差異化：怎樣在目標(biāo)領(lǐng)域內(nèi)贏得競爭？

　　發(fā)展順序：戰(zhàn)略舉措的速度和順序應(yīng)該如何？

　　經(jīng)濟(jì)邏輯：靠什么取得回報(bào)？

　　領(lǐng)域

　　戰(zhàn)略家最基本的決策是：應(yīng)該在什么領(lǐng)域開展業(yè)務(wù)？這類似于彼得？德魯克在幾十年前提出的“我們應(yīng)該進(jìn)入什么樣的業(yè)務(wù)？”但回答卻不應(yīng)是泛泛的，比如“我們要成為信息咨詢領(lǐng)域的行業(yè)領(lǐng)袖”只是一個(gè)愿景或目標(biāo)而不是戰(zhàn)略。企業(yè)要有清晰的領(lǐng)域界定，最重要的是將業(yè)務(wù)所涉及的產(chǎn)品類別、細(xì)分市場、地理區(qū)域、核心技術(shù)以及價(jià)值鏈的增值環(huán)節(jié)（比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、銷售、服務(wù)、分銷）等內(nèi)容盡可能具體地描繪出來。

　　一個(gè)生物科技公司在深思熟慮后，梳理并細(xì)化了其領(lǐng)域：公司以T細(xì)胞受體技術(shù)來發(fā)展用于診斷和治療某一種特定類型癌癥的產(chǎn)品；控制所有研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化環(huán)節(jié)，但將制造和主要的臨床測試過程外包；將美國和主要的歐洲市場作為目標(biāo)地域市場。

　　這個(gè)公司選擇的領(lǐng)域是高度具體的，產(chǎn)品和市場甚至都細(xì)化到了具體的名稱。還有一些處于產(chǎn)品線、細(xì)分市場、地理區(qū)域都較廣的行業(yè)中的企業(yè)，戰(zhàn)略應(yīng)該聚焦于所選領(lǐng)域的等級、關(guān)鍵詞等，例如“針對女士的高端時(shí)尚用品”，“人均GDP超過5000 美元的國家”。

　　在選擇領(lǐng)域時(shí)，除了明確在何領(lǐng)域從事業(yè)務(wù)之外，還要明確每一個(gè)子領(lǐng)域業(yè)務(wù)發(fā)展的輕重緩急。比如，一些細(xì)分市場至關(guān)重要，而其它的可以排在其次。一項(xiàng)戰(zhàn)略應(yīng)該合理地聚焦于一個(gè)產(chǎn)品種類，而其它產(chǎn)品（比如出于市場防御目的而提供的產(chǎn)品）的重要性就明顯次之了。

　　方式

　　除了確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域外，戰(zhàn)略家同樣需明確如何到達(dá)該領(lǐng)域。只有經(jīng)過精心選擇的方式才能幫助公司在一個(gè)具體的產(chǎn)品種類、細(xì)分市場、地理區(qū)域或是價(jià)值鏈的增值環(huán)節(jié)取得一席之地。如果決定拓寬產(chǎn)品線，那么是依靠內(nèi)部研發(fā)，還是合資或并購？如果計(jì)劃在國際市場擴(kuò)張，那么是采取新設(shè)投資、當(dāng)?shù)厥召?、提供特許權(quán)、還是合資？前文中的生物科技公司就是依靠合資進(jìn)入歐洲市場，并通過一系列的戰(zhàn)術(shù)并購增加某些治療產(chǎn)品，補(bǔ)充其現(xiàn)有的診斷產(chǎn)品線。

　　幫助企業(yè)進(jìn)入目標(biāo)領(lǐng)域的方式非常重要，應(yīng)該是預(yù)先深思熟慮的結(jié)果，而不是靠事后總結(jié)而來，或僅僅被當(dāng)作操作層面的細(xì)節(jié)對待。一項(xiàng)進(jìn)入新產(chǎn)品種類的決策往往充滿不確定性，但這種不確定性將取決于進(jìn)入方式。比如，是采取對有相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)老到的公司進(jìn)行技術(shù)授權(quán)，還是并購行業(yè)新手。對于擴(kuò)張方式缺乏明確思路和清晰的描述，會(huì)導(dǎo)致原計(jì)劃被嚴(yán)重延誤、增加不必要的成本或者完全失敗。

　　換一種方式或許會(huì)帶來意想不到的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。研究發(fā)現(xiàn)，公司會(huì)在從事并購或是管理合資企業(yè)的過程中形成較強(qiáng)的整合能力。如果公司在方式?jīng)Q策上缺乏系統(tǒng)思考，而是靠“拍腦袋”和“想到什么做什么”的方式來決定方式的選擇，那么這些公司將處于競爭劣勢。

　　差異化

　　戰(zhàn)略應(yīng)該是具體的，除了領(lǐng)域和方式，還要明確公司如何在目標(biāo)領(lǐng)域中贏得競爭。在充滿競爭的環(huán)境中，成功源于差異化。例如，吉列使用其專有產(chǎn)品和處理工藝來拓展高端剃須刀業(yè)務(wù)，并通過獨(dú)具特色且不斷強(qiáng)化的品牌形象宣傳來突出差異化；投資銀行高盛通過維護(hù)與客戶高層的親密關(guān)系及整合多種服務(wù)手段和內(nèi)容，向客戶提供了競爭對手無法企及的服務(wù)；西南航空公司通過提供盡可能低的價(jià)格和卓越的準(zhǔn)點(diǎn)承諾來吸引和保留客戶。

　　形成出眾的市場競爭優(yōu)勢，并不一定要求公司在每個(gè)差異化要素上都做到極致。有時(shí)是一系列差異化要素的有機(jī)組合幫助公司形成巨大的競爭優(yōu)勢，這就是汽車行業(yè)中的“本田哲學(xué)”。很多車比本田要好，還有一些車比本田便宜，但仍有許多購車者認(rèn)為本田的性價(jià)比最高，這就是本田不斷努力建立并強(qiáng)化的戰(zhàn)略定位。

　　除了那些刻意的差異化要素——形象、定制化、價(jià)格、產(chǎn)品風(fēng)格、售后服務(wù)等等外，對戰(zhàn)略家來說，最關(guān)鍵的是確定前瞻性的、經(jīng)深思熟慮的差異化要素組合。否則將出現(xiàn)兩個(gè)負(fù)面后果：

　　第一，如果高層不刻意追求，就不會(huì)形成獨(dú)特的差異化。差異化要素不會(huì)自發(fā)形成，而沒有差異化的公司將失敗。

　　第二，在差異化方面缺乏精心選擇，高層或許會(huì)試圖同時(shí)在多種差異化要素上領(lǐng)先對手——更低的價(jià)格、更好的服務(wù)、更優(yōu)異的式樣等等。而這樣的嘗試注定失敗，因?yàn)閷?shí)施它們存在內(nèi)在矛盾性，并且需要巨大的資源支撐。在選擇差異化要素時(shí)，戰(zhàn)略家應(yīng)該明確側(cè)重于那些少數(shù)的、能相互強(qiáng)化的、與公司的資源和能力相匹配的重點(diǎn)要素。并要確保這些重點(diǎn)要素有助于提高公司在目標(biāo)領(lǐng)域中的價(jià)值。

　　發(fā)展順序

　　領(lǐng)域、方式、差異化的選擇說明了高層計(jì)劃做什么，但仍需要第四項(xiàng)要素的配合——發(fā)展順序，即為了確保成功所要采取的戰(zhàn)略舉措的速度和順序。雖然商業(yè)戰(zhàn)略沒有普遍適用的排序規(guī)則，但戰(zhàn)略家必需對此做出判斷。比如，一個(gè)印刷設(shè)備公司決定擴(kuò)展產(chǎn)品線并在國際市場上拓展業(yè)務(wù)，高層決定在第一階段先增加新產(chǎn)品，因?yàn)樵摴就卣箛H市場的核心經(jīng)銷商無法在現(xiàn)有狹窄的產(chǎn)品線上高效地進(jìn)行國際市場運(yùn)作。如果管理層不是先完善產(chǎn)品線，而是急于拓展國際市場，將不可避免地浪費(fèi)很多時(shí)間和金錢。圖3的左邊說明了公司兩階段的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　一家地區(qū)性財(cái)險(xiǎn)公司的管理層決定實(shí)施一項(xiàng)新戰(zhàn)略——通過一系列并購使公司在全國范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)。他們計(jì)劃通過強(qiáng)勢的廣告宣傳和優(yōu)異的客戶服務(wù)樹立品牌。但管理層對此面臨一個(gè)“先有雞還是先有蛋”的問題：沒有卓越的品牌形象，就不能以更有利的條件實(shí)施并購，進(jìn)行全國拓展；而沒有全國拓展，業(yè)務(wù)局限在某一區(qū)域，廣告宣傳力度又無法達(dá)到品牌建設(shè)的需要。最終，管理層制定了三階段的發(fā)展順序方案（圖3的右半部分）：在臨近地區(qū)實(shí)施有選擇的并購，成為一家跨地區(qū)規(guī)模的公司——→適度加強(qiáng)對廣告和品牌建設(shè)的投資——→以更有利的條件（由于品牌知名度提高，業(yè)務(wù)增長加快，或股價(jià)上漲等原因），在更廣的地理范圍內(nèi)實(shí)施并購，同時(shí)進(jìn)一步加強(qiáng)品牌建設(shè)。

　　很多因素決定了發(fā)展順序：首先是資源，在一個(gè)新戰(zhàn)略的開局階段，對每個(gè)戰(zhàn)略舉措都按需提供財(cái)務(wù)和人力支持往往是不可能的。其次是緊迫性，戰(zhàn)略的一些要素面對機(jī)會(huì)時(shí)，要被優(yōu)先考慮并大膽實(shí)施。再次是要素成果的價(jià)值，戰(zhàn)略中某些要素的實(shí)現(xiàn)會(huì)對吸引資源和股東支持產(chǎn)生十分重要的作用，比如某個(gè)具體的領(lǐng)域、方式或差異化的突破，而這些也許是戰(zhàn)略的其它部分所需要的。最后是先易后難，先處理戰(zhàn)略中更可行和更有把握的部分。在許多戰(zhàn)略中，往往很少深入討論發(fā)展順序的問題，因此常常得不到戰(zhàn)略家應(yīng)有的重視。

　　經(jīng)濟(jì)邏輯

　　商業(yè)戰(zhàn)略的核心是：必須有一個(gè)關(guān)于“利潤從何而來”的清晰思路。這里的利潤不是偶然的盈利，而是指公司資本成本以上的經(jīng)濟(jì)利潤。僅僅是“只要收入大于成本”，或者只是列出一張清單，描述出為什么顧客樂意對你的產(chǎn)品支付高價(jià)，以及為什么你的成本會(huì)低于競爭者的原因都是不夠的。正是這種做法使得戰(zhàn)略缺乏協(xié)同，變得平庸。

　　成功的戰(zhàn)略都有一項(xiàng)核心的經(jīng)濟(jì)邏輯，它是創(chuàng)造利潤的支點(diǎn)。有些經(jīng)濟(jì)邏輯的關(guān)鍵是通過向顧客提供競爭者難以模仿的產(chǎn)品和服務(wù)來獲取溢價(jià)。例如，《紐約時(shí)報(bào)》之所以能向其讀者收取很高的費(fèi)用，是因?yàn)樗鼉?yōu)異的報(bào)道質(zhì)量；之所以能收取較高的廣告價(jià)格，是因?yàn)閾碛懈咧艺\度并富有的讀者群。ARAMARK是一家盈利能力極強(qiáng)的國際性食品服務(wù)公司，通過向客戶提供定制化的服務(wù)來收取溢價(jià)，只對那些希望獲得高端食品服務(wù)并有支付能力的客戶提供定制化服務(wù)。

　　在另一些例子中，經(jīng)濟(jì)邏輯出現(xiàn)在成本這一端。ARAMARK通過其巨大的運(yùn)營規(guī)模（同時(shí)進(jìn)入多個(gè)細(xì)分市場，包括商業(yè)、教育、健康等行業(yè)的食品服務(wù)），在食品采購領(lǐng)域形成競爭對手無法復(fù)制的規(guī)模采購優(yōu)勢。凱吉恩粉末冶金公司則通過并購增長成為世界最大的粉末冶金公司，使得它在多個(gè)國家獲得原材料和開采權(quán)，并在冶金處理產(chǎn)能方面領(lǐng)先。

　　在這些例子中，經(jīng)濟(jì)邏輯都不是偶然或短期的，而是基于公司基礎(chǔ)的、相對持久的能力。ARAMARK和《紐約時(shí)報(bào)》之所以能收取較高的價(jià)格，是因?yàn)樗麄兯峁┑臇|西高于其目標(biāo)客戶的預(yù)期，客戶對這種超值高度認(rèn)可，同時(shí)競爭者又無法模仿。ARAMARK和凱吉恩比競爭對手成本更低，是因?yàn)樗麄儞碛幸?guī)模、經(jīng)驗(yàn)、竅門分享等系統(tǒng)性優(yōu)勢。這些經(jīng)濟(jì)邏輯解釋了為何這些公司能年復(fù)一年地實(shí)現(xiàn)高盈利。

　　戰(zhàn)略整合

　　我們必須清楚為什么戰(zhàn)略應(yīng)包含領(lǐng)域、方式、差異化、發(fā)展順序和經(jīng)濟(jì)邏輯這五個(gè)要素。首先，這五個(gè)要素都非常重要，以致于必須事先規(guī)劃。然而，絕大多數(shù)戰(zhàn)略計(jì)劃都只強(qiáng)調(diào)了其中的一兩個(gè)要素，這將導(dǎo)致重要的戰(zhàn)略遺漏。其次，這五個(gè)要素所要求的不只是決策，還包括準(zhǔn)備和投資。再次，五個(gè)要素必須相互協(xié)同、相互支持。當(dāng)企業(yè)管理者和學(xué)者們思考協(xié)同時(shí)，往往秉持“內(nèi)部的組織計(jì)劃 需與戰(zhàn)略協(xié)同”的觀點(diǎn)，即結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，但很少有人重視戰(zhàn)略要素本身的協(xié)同性。最后，只有在詳述五個(gè)戰(zhàn)略要素之后，戰(zhàn)略家們才能置身于最好的位置，設(shè)計(jì)所有其它的支持性活動(dòng)——職能部門的策略、組織計(jì)劃 、運(yùn)營項(xiàng)目、流程——這些活動(dòng)用以強(qiáng)化戰(zhàn)略。

　　戰(zhàn)略的鉆石五要素可以被看成是設(shè)計(jì)一個(gè)有機(jī)的、綜合的活動(dòng)系統(tǒng)的中心節(jié)點(diǎn)。但戰(zhàn)略并不是五個(gè)要素之間的簡單決策，它是完整的、相互強(qiáng)化的一系列決策。以下案例很好地解釋了協(xié)同的重要性。

　　宜家：對行業(yè)產(chǎn)生變革性影響

　　25年來，宜家的戰(zhàn)略體現(xiàn)了高度的協(xié)同性，五個(gè)要素相互強(qiáng)化。

　　宜家的業(yè)務(wù)領(lǐng)域非常清晰：公司銷售相對便宜的、現(xiàn)代的、北歐風(fēng)格的家具和家裝產(chǎn)品；以年輕白領(lǐng)為主的客戶目標(biāo)市場。從地理范圍來看，宜家在全球，或是至少在社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況和基礎(chǔ)條件可以支持其商業(yè)概念的所有國家開展業(yè)務(wù)。宜家并不只從事零售，還包括通過對產(chǎn)品設(shè)計(jì)的把握來保持其獨(dú)特的產(chǎn)品風(fēng)格和高品質(zhì)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程充分考慮到了后續(xù)制造環(huán)節(jié)的高效。這些使宜家積累了競爭對手無可比擬的專業(yè)性。宜家并不從事制造，它依靠一群長期、高效地在不同地域從事分布式生產(chǎn)的供應(yīng)商。

　　作為達(dá)到目標(biāo)領(lǐng)域的主要方式，宜家致力于有機(jī)擴(kuò)張，建立起自己完全控制的店面。宜家并不收購現(xiàn)有零售商，也極少采用合資方式，這反應(yīng)了其高層的理念——公司要完全控制其高度創(chuàng)新的零售概念的本土化執(zhí)行過程。

　　宜家通過一些重要的差異化要素吸引客戶并擊退競爭者。首先，其產(chǎn)品擁有可靠的質(zhì)量，且價(jià)格略低（大約比同類產(chǎn)品價(jià)格低20％—30％）。其次，與顧客在傳統(tǒng)家具店中易產(chǎn)生的壓抑感不同，宜家為顧客提供有趣的、沒有壓力感的購物體驗(yàn)。顧客可以自由漫步在充滿視覺享受的商店中，只有他們要求，店員才會(huì)提供幫助。再次，公司努力快速滿足顧客的需求。宜家在每個(gè)分店會(huì)保持一定的額外庫存，使得顧客購買后就可以直接提貨，或者計(jì)劃 當(dāng)天送貨，而傳統(tǒng)的家具零售商采用陳列品模式，每件訂單從客戶下單到發(fā)貨要等6－10周。

　　關(guān)于宜家戰(zhàn)略的發(fā)展順序，公司致力于快速的國際化擴(kuò)張，但一次只針對一個(gè)國家。它采取了使用有限資源在目標(biāo)國家開設(shè)新店面，并盡早在當(dāng)?shù)亓⒆愕哪Ｊ?。每次這種市場進(jìn)入模式都伴以強(qiáng)勢的公關(guān)和廣告宣傳。此后，宜家會(huì)回到各個(gè)國家開設(shè)更多的店面。

　　宜家的經(jīng)濟(jì)邏輯建立在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高效的模式復(fù)制基礎(chǔ)上。雖然公司并不在所有的地理區(qū)域市場上銷售一模一樣的產(chǎn)品，但能通過標(biāo)準(zhǔn)化措施，充分利用其全球最大的家具零售商的優(yōu)勢。長期供應(yīng)商給宜家提供了十分低廉的成本，而這種成本通過宜家專有的、易于制造的產(chǎn)品設(shè)計(jì)體系得以進(jìn)一步降低。

　　在每一個(gè)地區(qū)，宜家都有足夠的規(guī)模來鞏固分銷體系并不斷提高效率。開設(shè)每個(gè)單店時(shí)，都基于大周轉(zhuǎn)量的考慮，這樣就在庫存、廣告和人力支出方面實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)性。逐步的國際拓展也使得管理層在各個(gè)國家的市場拓展過程中積累了選址、店面設(shè)計(jì)、開業(yè)、營運(yùn)等經(jīng)驗(yàn)。他們是孜孜不倦的學(xué)習(xí)者，并將所學(xué)內(nèi)容轉(zhuǎn)化成了巨大的經(jīng)濟(jì)利益。

　　宜家的這些活動(dòng)是如何協(xié)同成為一體的呢？。例如，業(yè)務(wù)領(lǐng)域和差異化要素之間是如何實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的協(xié)同？強(qiáng)調(diào)低價(jià)、有趣、當(dāng)代風(fēng)格和立即滿足需求很好地與公司聚焦于年輕、追求潮流的客戶定位相匹配。宜家的差異化和方式之間也具有邏輯匹配性，即提供有趣的購物體驗(yàn)和立即滿足客戶需求，都需要非常強(qiáng)的本地執(zhí)行力，宜家通過全資控制新店來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。要素之間的協(xié)同，很好地解釋了宜家何以能多年始終保持兩位數(shù)的銷售增長。

　　我們對于宜家戰(zhàn)略的觀察，是以“朝后看”的方式進(jìn)行的。而戰(zhàn)略應(yīng)該是前瞻性的?；趯经h(huán)境、市場狀況、競爭者及內(nèi)部能力全面細(xì)致的分析，管理層應(yīng)該為他們的公司制定一幅戰(zhàn)略藍(lán)圖。BPI（Brake Products International）公司就是一個(gè)很好的例子。

　　BPI： 制定一個(gè)新方向

　　BPI是一家客車和輕卡的懸掛和制動(dòng)系統(tǒng)零件生產(chǎn)商。近年來，由于全球汽車行業(yè)的整合，BPI處境艱難。公司曾嘗試以不相關(guān)多元化，伴以全面的費(fèi)用削減作為對策，但結(jié)果并不好。一個(gè)新的管理團(tuán)隊(duì)上任后試圖力挽頹勢，他們通過分析五要素的關(guān)鍵決策制定了一個(gè)新戰(zhàn)略。

　　對于目標(biāo)領(lǐng)域，BPI管理層致力于新開發(fā)全球汽車制造商正在快速擴(kuò)張的亞洲市場。他們考慮過拓寬產(chǎn)品線，引入更多的其它汽車零件，但最后發(fā)現(xiàn)，自己只在懸掛和制動(dòng)系統(tǒng)零件上擁有獨(dú)特的設(shè)計(jì)制造專業(yè)優(yōu)勢。最終他們決定利用在ABS制動(dòng)產(chǎn)品和電子牽引控制系統(tǒng)領(lǐng)域的高度專業(yè)能力來拓展特種車輛（建筑和農(nóng)用車等）制動(dòng)產(chǎn)品的市場。另外，管理層決定增加新服務(wù)——系統(tǒng)集成，將BPI的產(chǎn)品與其它供應(yīng)商的相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)行捆綁，形成一個(gè)獨(dú)立的懸掛系統(tǒng)，向汽車生產(chǎn)商提供易于裝配、可預(yù)裝的系統(tǒng)模塊。該方案會(huì)使汽車生產(chǎn)商極大地降低安裝成本、采購成本和物流成本。

　　在進(jìn)入目標(biāo)領(lǐng)域方面，管理層選擇了三種方式：首先，他們著力于內(nèi)部研發(fā)新一代制動(dòng)系統(tǒng)，包括針對特種車輛的產(chǎn)品。其次，為了成為汽車生產(chǎn)商首選的懸掛系統(tǒng)集成商，管理層決定加入與其它核心懸掛系統(tǒng)產(chǎn)品的主導(dǎo)廠商組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。最后，為服務(wù)于在亞洲市場快速擴(kuò)張的汽車生產(chǎn)商，BPI計(jì)劃與中國、韓國及新加坡的制動(dòng)產(chǎn)品生產(chǎn)商合資。BPI提供技術(shù)并監(jiān)督制造過程，其亞洲的合作伙伴負(fù)責(zé)市場營銷和政府公關(guān)。

　　BPI同樣努力實(shí)現(xiàn)差異化。公司已經(jīng)成為ABS制動(dòng)系統(tǒng)和電子牽引控制系統(tǒng)的技術(shù)領(lǐng)袖。非常重視這些專有技術(shù)的，并將對其進(jìn)一步培育和發(fā)展。管理層認(rèn)為，成為懸掛模塊的系統(tǒng)集成商有助于BPI建立良好的競爭地位。為此需要新的制造、物流和供應(yīng)鏈管理能力。電子商務(wù)使BPI與其它供應(yīng)商和客戶鏈接起來，成為BPI的差異化要素。作為少數(shù)在北美、歐洲（現(xiàn)在包括亞洲）都具有生產(chǎn)基地的制動(dòng)和懸掛產(chǎn)品制造商，BPI的高層認(rèn)識(shí)到，“觸及全球”是BPI的一個(gè)優(yōu)勢。如果能夠在其多地域的運(yùn)作中實(shí)現(xiàn)協(xié)同，就能提供一站式、低成本的全球采購，而這正是全球汽車巨頭日益尋求的。

　　BPI的高層深思熟慮地制定了企業(yè)發(fā)展順序。他們感受到不同戰(zhàn)線的緊迫性，并認(rèn)識(shí)到，公司缺乏同時(shí)啟動(dòng)一切工作的資源和能力。因此高層決定，為了盡早向全球主要的汽車生產(chǎn)商表達(dá)長期承諾的、清晰的合作信號，第一步工作就是與亞洲制動(dòng)產(chǎn)品制造商合資。同時(shí)，他們感到成為懸掛系統(tǒng)集成商的緊迫性與建立制動(dòng)產(chǎn)品的先發(fā)優(yōu)勢同樣重要。因此，管理層計(jì)劃迅速建立與其它懸掛產(chǎn)品制造商的聯(lián)盟，并開展與客戶的試產(chǎn)測試。這兩組行動(dòng)組成了BPI戰(zhàn)略發(fā)展順序的第一階段。在第二階段，管理層計(jì)劃實(shí)施全面的系統(tǒng)集成和“觸及全球”的概念，伴以強(qiáng)力的市場營銷。與此同時(shí)，拓展到特種車輛的工作將進(jìn)入商用化階段。

　　BPI的經(jīng)濟(jì)邏輯的關(guān)鍵在于：通過向客戶提供至少三個(gè)有價(jià)值的、競爭對手難以模仿的利益來獲取溢價(jià)。第一，BPI是全球制動(dòng)領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)袖，汽車公司會(huì)向其購買制動(dòng)產(chǎn)品配置在高端產(chǎn)品上。第二，BPI為全球汽車生產(chǎn)商提供制動(dòng)產(chǎn)品的單一經(jīng)濟(jì)采購，這會(huì)極大降低客戶的合同管理和質(zhì)保成本——BPI能分享成本節(jié)約帶來的利益。第三，BPI向客戶提供集成的懸掛系統(tǒng)模塊，極大降低了客戶的采購成本、倉儲(chǔ)成本和組裝成本?？蛻羰窃敢鉃楣?jié)省這些成本而支付一些額外費(fèi)用的。

　　BPI的轉(zhuǎn)型獲得了極大成功。公司戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)型過程中起到了至關(guān)重要的作用（見圖5）。正如CEO說的：“我們最終弄清了我們將成為什么，什么對我們來說是重要的。同樣重要的是，我們確定了自己將不成為什么，并且停止在那上面浪費(fèi)時(shí)間和精力。自從我們以領(lǐng)域、方式、差異化、發(fā)展順序和經(jīng)濟(jì)邏輯來討論BPI后，高管隊(duì)伍步調(diào)一致。一整套決策有條不紊地被制定和實(shí)施，它們有力地支持我們的整個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃。”

　　戰(zhàn)略？更好的戰(zhàn)略？沒有戰(zhàn)略？

　　我們非常希望改善當(dāng)前各界濫用戰(zhàn)略概念的狀況，并提醒戰(zhàn)略規(guī)劃者們，要像組織管弦樂一樣保證組織戰(zhàn)略的整體協(xié)同性。但這并不意味著，只要制定以上五要素的一系列決策就足夠了，還需要一些戰(zhàn)略分析工具來幫助提高戰(zhàn)略的有效性，比如行業(yè)分析、技術(shù)周期、價(jià)值鏈、核心競爭力等。表1中列出的關(guān)鍵詞可以幫助管理層測試戰(zhàn)略的質(zhì)量。

　　或許有人認(rèn)為戰(zhàn)略是過時(shí)的概念。他們認(rèn)為，在一個(gè)快節(jié)奏的時(shí)代，環(huán)境呈不連續(xù)的、跳躍式的變化，規(guī)劃未來時(shí)考慮躲避不利就夠了，更加靈活，步調(diào)更快，迅速抓住合適的機(jī)會(huì)豈不更好？人們之所以產(chǎn)生這些懷疑，是因?yàn)樗麄儧]有了解到戰(zhàn)略的真實(shí)屬性：

　　戰(zhàn)略不是靜止的。它能基于形勢發(fā)展和調(diào)整。不應(yīng)忽視那些未被預(yù)期到的機(jī)會(huì)。

　　戰(zhàn)略并不要求業(yè)務(wù)以預(yù)設(shè)的固定模式發(fā)展。針對于今天多變的環(huán)境，一些最好的戰(zhàn)略保持了多個(gè)選擇，并具有很好的靈活性——通過聯(lián)盟、外包、租用資產(chǎn)、對有前景的技術(shù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資，以及許多其它的手段。

　　戰(zhàn)略并不只是應(yīng)對那些不可知的、遙遠(yuǎn)的未來。近些年來，商業(yè)戰(zhàn)略的著眼期變得越來越短。過去，戰(zhàn)略著眼于5－10年，但今天，戰(zhàn)略經(jīng)常著眼于2－3年。戰(zhàn)略更多的是評估現(xiàn)況和未來的可能性，制定今天的最優(yōu)決策。

　　戰(zhàn)略不僅是計(jì)劃。它是深思熟慮的、可靠的、完整而綜合的決策。著名的戰(zhàn)略學(xué)者哈默爾和普拉哈拉德說：“（公司的）領(lǐng)導(dǎo)力是無法計(jì)劃出來的，但沒有一項(xiàng)宏偉的、深思熟慮的商業(yè)抱負(fù)，它也不會(huì)發(fā)生。”而我們正以戰(zhàn)略鉆石模型作為精心規(guī)劃和明晰商業(yè)抱負(fù)的方式。