為何深度分銷此一時(shí)失敗，彼一時(shí)成功？

     答案很簡單：不同的歷史階段，其投入產(chǎn)出比發(fā)生了質(zhì)變！

     彼一時(shí)，產(chǎn)出高于投入（邊際收益大于邊際費(fèi)用），做大自然就變強(qiáng)；而此一時(shí)，彼時(shí)的成功要件消失殆盡，產(chǎn)出低于投入（邊際收益小于邊際費(fèi)用），做大反而變?nèi)酢?

     彼一時(shí)：跑馬圈地，遍地黃金

     上個(gè)世紀(jì) 90 年代和本世紀(jì)初，消費(fèi)行為屬于“渠道主導(dǎo)型”，尤其是三、四級城市，消費(fèi)者品牌意識(shí)不成熟，渠道賣什么，消費(fèi)者就被動(dòng)地買什么。深度分銷出去的產(chǎn)品，一般不用擔(dān)心過期或者退回。

     “先占先贏”、“先入為主”效應(yīng)明顯。誰先開展深度分銷，誰就擁有時(shí)間上的比較優(yōu)勢。如果能形成穩(wěn)定的基層作業(yè)人員、穩(wěn)定的拜訪周期和穩(wěn)定的分銷服務(wù)，先發(fā)者就容易獲取終端的熱烈回響，并對后來者形成渠道進(jìn)入壁壘。

     消費(fèi)市場成長迅速，跑馬圈地的空間大，企業(yè)只管揚(yáng)鞭奮蹄，所到之處，幾乎遍地黃金。

     深度分銷帶來更大的終端能見度，讓一些大牌企業(yè)高舉高打的媒體策略落地生根，產(chǎn)生良好的關(guān)聯(lián)效率。

     此一時(shí)：競相投入，優(yōu)勢互抵

     眼下正值中國產(chǎn)業(yè)集中的整合時(shí)期，任何時(shí)間、速度上的比較性競爭優(yōu)勢（非核心競爭優(yōu)勢），旦夕之間就會(huì)被對手的同樣做法抵消或反超。早先粗放式播種就有好收成，現(xiàn)在精耕細(xì)作，還不見得會(huì)發(fā)芽。

     深度分銷已蛻變?yōu)橐粓鰰缛粘志玫慕K端資源消耗大戰(zhàn)。各大競爭企業(yè)圍繞終端的爭奪和攔截，不斷升級，企業(yè)深陷“囚徒困境”：你投一個(gè)卒，我就放兩個(gè)兵；你給 1% 返利，我就做 2% 促銷；你送三輪摩托，我就贈(zèng)四輪卡車……

     隨著各大企業(yè)的深度分銷的不斷深入，渠道擁堵日趨嚴(yán)重。過去是渠道主導(dǎo)消費(fèi)者，現(xiàn)在是消費(fèi)者反過來影響渠道。很多產(chǎn)品盡管花費(fèi)了不少進(jìn)場費(fèi)，但由于消費(fèi)者不領(lǐng)情，便開始陸續(xù)品嘗渠道退貨、產(chǎn)品過期的苦果，賠了夫人又折兵！

     未來：“選擇性分銷”為上  

     綜上不難看出，在新的形勢下，深度分銷的進(jìn)入門檻，隨著競爭的加劇不斷水漲船高。一方面，需要企業(yè)強(qiáng)大的資金實(shí)力和渠道管理以及控制能力做后盾；另一方面，還需要企業(yè)擁有適銷對路的產(chǎn)品、與渠道深度相匹配的品牌活力，從而提供渠道足夠的運(yùn)轉(zhuǎn)利潤，讓渠道生生不息，充滿生機(jī)。

     對于那些實(shí)力不濟(jì)、管理不到位抑或處于品牌初創(chuàng)期的企業(yè)，深度分銷不是不行，而是要緩行，至少要三思而后行。深度分銷固然會(huì)帶來一定程度的快速成長，但它同時(shí)也可能在悄然吸干企業(yè)的血液，讓企業(yè)經(jīng)營體質(zhì)惡化，一病不起。

     在這個(gè)渠道不再為王的時(shí)代，如果要追求永續(xù)經(jīng)營、健康成長，不妨老老實(shí)實(shí)地“淺度分銷”，或者是“選擇性分銷”就好。

     如何做好選擇性分銷呢？不妨看看國內(nèi)一家知名企業(yè)的做法。該企業(yè)在眾多細(xì)分品類市場都居領(lǐng)導(dǎo)位置，年銷售規(guī)模 200 億元，其資金實(shí)力、渠道管理和掌控力在同行中都是學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

     選擇性分銷的總體原則：渠道深度與品牌張力保持平衡。品牌張力大，渠道可以深些，品牌張力小，渠道就淺些。品牌張力好比“水”的源頭，“水”到“渠”成，“水”多“渠”深，套用一句古詩：問渠哪得“深”如許，為有源頭活水來！

     選擇性分銷的基本方法如下。

     1 ．渠道長度：長短須有度。

     考慮三方面因素：產(chǎn)品的目標(biāo)市場定位、產(chǎn)品市場基礎(chǔ)以及產(chǎn)品的資源能力。以 XX 企業(yè)為例，旗下各個(gè)產(chǎn)品的渠道深度都有所不同（見圖 1 ）：

     ■產(chǎn)品 A: 該產(chǎn)品是企業(yè)的拳頭產(chǎn)品，定位“中高價(jià)位”，目標(biāo)受眾廣泛，已經(jīng)有 15 年歷史，有極強(qiáng)大的產(chǎn)品力和良好的口碑。在 1998 年就下沉到縣城，歷經(jīng)多年耕耘，市場基礎(chǔ)非常穩(wěn)固。因此，近幾年繼續(xù)挺進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，甚至一口氣招聘近萬人，直接到鄉(xiāng)鎮(zhèn)協(xié)助經(jīng)銷商取訂單，并做市場活性化服務(wù)。

     ■產(chǎn)品 B 和 C ： 定位中低檔產(chǎn)品，不進(jìn)入一級城市，渠道重心限定為縣城。雖然產(chǎn)品 B 面向農(nóng)村市場，但因?yàn)楫a(chǎn)品毛利不高，所以銷售重心不像產(chǎn)品 A 那樣繼續(xù)下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，而是透過設(shè)立次級分銷商的做法，將產(chǎn)品自然輻射到鄉(xiāng)村。

     ■產(chǎn)品 D 和 E ： 屬于高價(jià)產(chǎn)品，渠道重心限制在一、二級城市，僅在企業(yè)的直營范圍內(nèi)銷售（該企業(yè)在一、二級城市設(shè)立直營所，基本不設(shè)經(jīng)銷商），不盲目追求擴(kuò)張版圖。

     2 ．渠道寬度：寬窄要相宜。

     考慮三個(gè)因素：產(chǎn)品資源能力、渠道級別的重要程度和物流模式。

     該企業(yè)把終端分成超重量級、重量級和輕量級，并采取不同的掌控方式和不同的物流模式。比如，大賣場、連鎖超市和學(xué)校，是該企業(yè)的“超重量級終端”，采取直營直送（企業(yè)派人取訂單并且企業(yè)自行送貨）；風(fēng)景點(diǎn)、網(wǎng)吧和 A 級干雜店屬于“重量級”終端，企業(yè)派人取訂單，但交給配送商送貨； B 、 C 級干雜店因?yàn)閿?shù)量龐大、分散并且回轉(zhuǎn)慢，屬于“輕量級”終端，采用自然輻射方式覆蓋。

     至于各產(chǎn)品的寬度分布，圖 2 非常直觀，不再贅述。