哈佛商學院克里斯頓森教授經(jīng)過對全球型企業(yè)的六年跟蹤后發(fā)現(xiàn)，一般企業(yè)的高管認為他們的責任并不是自己參與創(chuàng)新，而是提供良好的環(huán)境以促進員工們去創(chuàng)新。與此相反的是，最具創(chuàng)新能力企業(yè)的高管則認為創(chuàng)新本身就是他們最重要的工作內容。所以，他們并不只是把創(chuàng)新任務分派給手下去完成，而是親力親為。這樣的高管就稱為創(chuàng)意型領導人(creative leader)，他們才是一個企業(yè)具有強大創(chuàng)新能力的關鍵。

    當然，創(chuàng)意型領導人并非技術研發(fā)人員，他們直接參與的不是去實驗室搞科研，而是從事產(chǎn)生企業(yè)戰(zhàn)略性創(chuàng)意的五種行為，即關聯(lián)(associating)，發(fā)問(questioning)，觀察(observing)，試驗(experimenting)及交流(networking)。關聯(lián)就是將不同領域的表面上毫不相關的知識，經(jīng)驗及解決方案成功地融合在一起，形成對一個問題的嶄新理解和視角，即知識的雜交。這是創(chuàng)意的最核心步驟，其他四項創(chuàng)意行為都以其為基礎而展開。最具有創(chuàng)意的想法，往往都是從多學科跨領域的雜交過程中產(chǎn)生的，這種現(xiàn)象被稱為麥帝地奇效應(Medici Effect)。

    易貝(eBay)的創(chuàng)建人奧密達和蘋果已故總裁喬布斯都是運用關聯(lián)方法產(chǎn)生新創(chuàng)意的能手。易貝本身就是網(wǎng)絡公司、虛擬市場、普通日用品和報紙廣告的融合。喬布斯則將書寫藝術、電腦、奔馳汽車的完美技術細節(jié)和東方內觀哲學巧妙結合，構思出美觀高效令人驚嘆的iMac。喬布斯一生都在探求由這種多元融合而產(chǎn)生新產(chǎn)品的方法。他也曾說，創(chuàng)意就是把看似不相關的事聯(lián)為一體。正是因為他的這種創(chuàng)新理念，蘋果特立獨行，雖然是全球大型企業(yè)，但它從來不設置事業(yè)部(SBU)，就是為了促進各部門之間的交流和碰撞，通過雜交產(chǎn)生優(yōu)異的創(chuàng)新。

    CEO創(chuàng)意行為的第二項“發(fā)問”(questioning)，是指不斷提出用來挑戰(zhàn)現(xiàn)有定論、慣常思維和行為的問題。這樣的CEO不斷給自己和員工提出的問題就是：如果我們不照常理為之，會有什么結果?正因為他們積極摧毀舊的思維方式和行為方法，才令企業(yè)不斷推出讓人耳目一新的創(chuàng)新。這些創(chuàng)意型CEO關心的主要問題不是如何讓現(xiàn)有的過程更好，而是為什么要采用現(xiàn)有的這個過程。也就是說，他們深入地挑戰(zhàn)現(xiàn)有過程下的最基本假設和運作條件。他們問的不是怎樣(How)而是為什么(Why)和為什么不(Why Not)。正是因為這種發(fā)問方式使得戴爾(Dell)看到原有電腦行業(yè)的缺陷，而創(chuàng)立了電腦直銷的新商業(yè)模式，從而異軍突起，成為電腦業(yè)的領軍人物。

    創(chuàng)意型總裁還善于觀察(observing)。他們不但可以高瞻遠矚，而且極其關注細節(jié)。他們尤其善于深入地觀察表面平常的現(xiàn)象，比如用戶行為的特征，并從中看出旁人忽略的關鍵細節(jié)。從這個意義上說，他們如同社會學家，隨時用放大鏡細心觀察周邊的世界。美國極其成功的財務軟件公司財捷集團(Intuit)的總裁庫克，就是在觀察到用戶在進行個人財務管理時遇到的種種問題及蘋果早期電腦莉莎(Lisa)的圖形用戶界面后，萌生了開發(fā)與現(xiàn)實生活中的財務媒介外觀相似的用戶界面的念頭。這項創(chuàng)意使得他推出的財務軟件在第一年就占據(jù)了50%的市場份額。

    試驗(experimenting)是指創(chuàng)意型總裁不但頻繁地產(chǎn)生創(chuàng)意的想法，而且時刻將想法付諸實現(xiàn)。他們會經(jīng)常推出產(chǎn)品模型和試驗版產(chǎn)品，利用先鋒用戶的反饋進一步改善這些創(chuàng)意，直到可以推出面向大眾市場的成熟產(chǎn)品或商業(yè)模式為止。例如，亞馬遜推出的平板電腦Kindle就是這種試驗的成功結果。亞馬遜總裁貝佐斯不但積極試驗他不斷涌現(xiàn)的新想法，而且在全公司范圍內打造了鼓勵員工進行大膽試驗的文化。他大力推廣被稱為雙比薩餅(two-pizza team)的創(chuàng)新方式，即利用5-7個員工形成的創(chuàng)新小組(午餐只需兩個比薩餅)對所有服務和流程進行小氛圍內的試驗，事實證明這項工作成就顯著。

    創(chuàng)意型總裁從事的第五項活動就是積極與各不同領域的專業(yè)人士進行交流(networking)。絕大部分CEO利用各類社交機會去推銷自己，推廣企業(yè)或獲得資源，但創(chuàng)意型總裁往往不滿足于此，甚至不屑于此。他們會花費心血去主動接觸結識各類有見地的專業(yè)人士，通過和他們交流來驗證自己現(xiàn)有的想法并獲得嶄新的思路。為達此目標，這些總裁甚至會遠赴重洋，三顧茅廬。他們也會積極參加以創(chuàng)意為主的國際會議或論壇如著名的TED會議，達沃斯論壇(Davos)和阿斯潘創(chuàng)意節(jié)(Aspen Ideas Festival)等。曾經(jīng)輝煌一時的黑莓手機和美國低價航空公司JetBlue的核心產(chǎn)品理念就是其總裁參加專業(yè)會議時獲得靈感的結果。

    實際上，一個產(chǎn)業(yè)最具有創(chuàng)意的創(chuàng)新往往來自于產(chǎn)業(yè)之外的行業(yè)。例如，生產(chǎn)陶瓷原料的CPS技術公司極具創(chuàng)新能力。它的一個主要的創(chuàng)新來源就是行業(yè)外專家的建議。它賴以成功的原料加固技術和低溫防凍技術來自于完全不相關的照相膠卷和精液冷凍兩個領域。對于創(chuàng)意型CEO而言，這種跨行業(yè)的交流活動極其重要。

    克里斯頓森教授的研究小組發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)意型CEO比非創(chuàng)意型CEO在這些行為上投入的時間和精力多出50%，而這種投入的不同直接造成了這兩類企業(yè)創(chuàng)新能力的巨大差別。 所以，企業(yè)創(chuàng)新能力的建立一定要從上而下進行。雖然先天條件決定一個人的創(chuàng)意能力，但心理學研究表明后天的努力更重要。因此，CEO的創(chuàng)意能力可以通過不斷學習和實踐得到顯著提高。首先，CEO要意識到創(chuàng)新不只是員工的事，而是他自己的主要責任。一個企業(yè)的總裁就應該是這個企業(yè)最主要的創(chuàng)新者(全球最具有創(chuàng)新力企業(yè)如蘋果、谷歌、亞馬遜、Salesforce.com等都是如此)，否則，這個企業(yè)的創(chuàng)新文化很難真正形成。

    其二，要想成為創(chuàng)意型總裁就一定要敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)有傳統(tǒng)和慣例，敢于變革并具有變革的能力，在必要時勇于自我顛覆，將現(xiàn)有的盈利產(chǎn)品和方式完全放棄(willingness to cannibalize)。以銷售為理念的總裁如微軟的鮑默等永遠也無法做到這一點。這也就是微軟衰弱的主要原因。其三，一個總裁要不斷實踐這五種創(chuàng)意的活動并找到適合自己和自身企業(yè)的有效方法。尤其是在進行觀察時，他要仔細觀察用戶在自然狀態(tài)下如何使用自己的產(chǎn)品，用戶用自己的產(chǎn)品到底去解決什么樣的問題。很多創(chuàng)意就會在這個過程中出現(xiàn)。另外，在進行試驗時，一個創(chuàng)意型總裁不但自己嘗試各類創(chuàng)意，而且要充分鼓勵員工進行試驗并包容失敗。

    哈佛商學院克里斯頓森教授的這項研究具有一項重要的啟示，一個企業(yè)的創(chuàng)新能力和它總裁的創(chuàng)意能力息息相關。如果一個企業(yè)的總裁真心希望本企業(yè)具有很強的創(chuàng)新能力，那么他在打造良好的環(huán)境大力鼓勵員工創(chuàng)新的同時，不妨自己也認真學習和實踐一下這些有效的創(chuàng)意手段，把自己變成一個創(chuàng)意型的領導人，這才是一個企業(yè)建立創(chuàng)新能力的關鍵。