隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)越來越多的在外地甚至外國開辦分公司，或者開拓市場。但是一個新地方的做事作風(fēng)始終有分別，要將企業(yè)原來的風(fēng)格照單全收肯定不可能，而在其它市場的“本地化”又非常重要。所以，企業(yè)的經(jīng)營者在開拓其它市場時，想要能保留原有特色，就只有在制度上多花功夫。以下一套來自韓國公司的“混合管理”策略，或許對我們有所啟示。一般來說，“本地化”是各企業(yè)較常用的對策，除了重要決策由老板負(fù)責(zé)，日常的營運(yùn)管理都交由當(dāng)?shù)刂鞴芴幚怼Ｓ僧?dāng)?shù)厝素?fù)責(zé)管理工作，員工的適應(yīng)期縮短，也可更快進(jìn)入狀態(tài)，但這樣的話也使得企業(yè)的管理風(fēng)格、企業(yè)文化的滲透顯得格外困難。于是，不少韓國公司采用了以“混合管理”的雙主管制度，兼顧本地化之余，也將母公司的優(yōu)點帶到子公司。

   “混合管理”就是指營運(yùn)方針由海外分公司主管與母公司負(fù)責(zé)人共同決策。有人認(rèn)為，公司擺出這套管理制度，就是對海外分公司員工欠缺信心。然而，無論分公司的主管多能干，有“自己人”加入管理層始終令母公司更為安心，這種計劃 不但可保留母公司的營運(yùn)特色，也方便監(jiān)控海外分公司員工，保證“上情”能夠“下達(dá)”。本地主管打理區(qū)內(nèi)業(yè)務(wù)可減少溝通問題，但己方派出的經(jīng)理熟悉母公司背景，也較了解產(chǎn)品特性，有助促進(jìn)分公司對總部的了解。但必須指出的是，“混合管理”只是讓子公司盡快熟悉和融入母公司的體系。因此，即使在剛開始的階段，本地主管對公司的貢獻(xiàn)仍不如“自己人”時，但決策工作還是應(yīng)由本地主管主導(dǎo)；即使兩名主管的職權(quán)相若，本地主管的職銜仍應(yīng)該高于“自己人”，這是方便日后的工作交接。換言之，“混合管理”其實為公司運(yùn)作初期的過渡性管理策略。