我認為，首先要解決民營企業(yè)的產(chǎn)權形態(tài)問題。從資本規(guī)律的本身發(fā)展來看，隨著民營企業(yè)做大以后，要解決資本的來源。一、通過自我積累來形成擴大再生產(chǎn)。其次，在較短時間內(nèi)要想辦大事，就要靠資本的社會化。通過兼并、股份制的辦法實現(xiàn)資本的集中來辦大事；有了資本的集中機制，就必然會出現(xiàn)產(chǎn)權的資本社會化。也就是說，資本的形態(tài)要發(fā)生變化，一旦出現(xiàn)了資本社會化，這種私人資本就轉化為社會資本，就不是原來傳統(tǒng)意義上的私人企業(yè)。因此，私人資本做強做大必然會走這種資本集中的道路。這種道路主要通過兩種渠道：兼并收購和股份制改造。資本社會化的形態(tài)就改變了傳統(tǒng)意義上的小的私人資本的民營企業(yè)的產(chǎn)權組織形態(tài)。因此，民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展要按照資本的運行規(guī)律，必然會有相當一部分企業(yè)會走向資本社會化；而走向資本社會化以后，又要保持這種私人資本的活力和生命力。根據(jù)中國的情況，我認為，不要輕易地否定“家族控股”的形式。即使資本社會化了，但是要保持私人企業(yè)的活力和生命力，最好還是能夠保持家族控股。

　　在中國的社會文化背景下，放棄了私人控股的民營企業(yè)很難做大。要么民營企業(yè)就做成非常規(guī)范的上市公司。民營企業(yè)究竟應該如何做呢？這種私人企業(yè)的治理結構到底應該是什么樣呢？

　　應當采取家族控股式的資本社會化的這樣一種產(chǎn)權形態(tài)。中國的民營企業(yè)要想建立現(xiàn)代企業(yè)的治理結構，也就是所有權與經(jīng)營權的分離，因為資本做大了，出現(xiàn)資本社會化了，你不可能完全事必躬親，就必須聘請專業(yè)人才來代理你去運作這個資本，就產(chǎn)生了所有權與經(jīng)營權的分離，就產(chǎn)生了委托代理制。而這種委托代理制在美國、日本就能行得通，可在中國就不行。原因有二：其一，有人說是激勵和約束機制問題，實際上，我認為還有更深層次的文化背景：代理人的偽忠誠度問題。中國人總想自己做老板，盡管有很高的工資待遇，但還是不甘心，總覺得是在打工。為什么會出現(xiàn)家族管理呢？實際上就是解決忠誠度。其次，小企業(yè)是靠哥們義氣。那么，現(xiàn)在解決忠誠度，就要靠現(xiàn)代企業(yè)制度，事先約定企業(yè)章程；最后是靠法律，如果破壞了企業(yè)章程，就靠法律解決。

　　要解決好企業(yè)股份制改造過程中對委托代理人的激勵問題，取決于運作的資本額和對資本運營 的經(jīng)營效率。如果資本額運作得很大，而且效率很高，可以給很高的工資，但前提是必須忠于所有者。在我國的歷史上，曾經(jīng)出現(xiàn)過老板比掌柜的收入要低。在山西的茶莊和錢莊，東家的收益低于掌柜的收益。

　　就中國社會文化傳統(tǒng)而言，資本社會化以后的民營企業(yè)還必須堅持私人和家族控股。如果改變了這種狀況，這個企業(yè)就要扭曲變形，可能就駕馭不住。因此，就是說你不要盲目追求所謂上市，追求所謂做大以后變成這種有限的責任公司。第一大股東控股地位如果動搖，發(fā)生變化了，在中國這樣一種環(huán)境下，它就可能在管理、駕馭這個企業(yè)時遇到麻煩和障礙。這是個超出了經(jīng)濟學范圍的社會學問題，這是中國的國情。

　　這里面有兩個問題，第一是所有者對經(jīng)營者信任問題，第二個是經(jīng)營者對所有者忠誠問題。我們發(fā)現(xiàn)有一些企業(yè)做大了，民營企業(yè)做大了，就按照現(xiàn)代企業(yè)制度治理結構，聘請外面的CEO。聘的結果怎樣呢？有一次開會，有個老總說，我上了CEO的當，過去看他素質(zhì)、教育背景和經(jīng)歷都是好的，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)有一條：不忠誠于老板。他把你的市場、技術訣竅、客戶網(wǎng)絡拿到手以后，使原來企業(yè)陷入困境。原因就是在中國做事情，不是按照規(guī)則、章程、法定程序處理事情。

　　所以，一個是要解決信任問題，第二個要解決忠誠問題，因此在現(xiàn)階段這種企業(yè)想做大，想變成有限責任公司或者是上市公司，就是要堅持私人控股地位，這樣有利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。