黃俊立：北京大學(xué)中國民營企業(yè)研究所博士

   記者：我們注意到，當(dāng)家族企業(yè)比較小的時候，往往發(fā)展會很快，但當(dāng)?shù)搅艘欢ㄒ?guī)模，要再上檔次的時候，往往就會出現(xiàn)這樣那樣的問題。為什么會這樣？

　　俞飛：家族化經(jīng)營帶有一定的封閉性，家族觀念根深蒂固，使得引入優(yōu)秀人才比較困難。而企業(yè)又要發(fā)展壯大，急需人才加盟，此時只有從家族內(nèi)部挖掘，結(jié)果家族中一些資質(zhì)平平、能力一般的人進(jìn)入企業(yè)管理層。盡管這些人不比其它員工的貢獻(xiàn)大，甚至還要小，他也會因自己的特殊關(guān)系而爭權(quán)奪利、不干實事，頤指氣使，自封“元老”，養(yǎng)尊處優(yōu)并要獲得超額利益，這對執(zhí)行企業(yè)的管理與激勵機(jī)制打擊很大，會嚴(yán)重影響到非家族成員的工作積極性，進(jìn)而影響到企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。

　　家族成員的角色也難以分清。一方面，家族成員是企業(yè)的員工，是董事長、總經(jīng)理的下屬，需要聽從上級的指揮；另一方面，家族成員又是董事長、總經(jīng)理的親戚，是兄弟、姐妹，甚至是長輩，這樣家庭成員必然陷入一種角色沖突之中，不能處理好工作關(guān)系。在其他員工的眼中，家族成員都是特權(quán)階層，自己的貢獻(xiàn)得不到認(rèn)可，從而打消了廣大員工的積極性，這對企業(yè)的管理和發(fā)展是極其不利的。

　　黃俊立：家族成員還容易形成分離狀的利益群體。家族化經(jīng)營，在企業(yè)初始階段，其正面作用大于負(fù)面作用，這種管理是有效的，甚至是必要的。一旦企業(yè)發(fā)展了，弊端就十分明顯，它會形成對立的利益群體。第一是家族成員因利益分配上的糾紛而容易形成對立群體。如四川希望集團(tuán)作為中國目前最大的私營企業(yè)，是一個純家族式企業(yè)。企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模時，導(dǎo)致了家族內(nèi)部的革命，四兄弟各自獨(dú)立一分為四。浙江十大發(fā)明企業(yè)家之一的祝強(qiáng)企業(yè)在如日中天的時刻，后院起火，原任副總的妻舅，以資產(chǎn)分割為由訴至法院，把祝強(qiáng)推上被告席。

　　第二是家庭成員與其他員工因利益上的偏倚形成的對立群體。企業(yè)的發(fā)展壯大，不可能只憑老總一個家族方面的努力，而是管理人員、技術(shù)人員及工人這個共同體合力的結(jié)晶。許多老總們沒認(rèn)識到這一點(diǎn)，以為自己獨(dú)創(chuàng)天下，因此不能正確對待其職員以勞動力形式出現(xiàn)的企業(yè)產(chǎn)權(quán)，不僅把一般員工當(dāng)作打工仔，而且將高級經(jīng)理按一般工人的方式計劃 其報酬結(jié)構(gòu)。如果高級經(jīng)理在自己利益得不到滿足時，將會以其他方式達(dá)到要求，或貪污，或出賣企業(yè)利益，或帶上自己延攬的業(yè)務(wù)和一批人馬“跳槽”，給企業(yè)制造危機(jī)。保壘最容易從內(nèi)部攻破。家族式管理，怕的是“兄弟鬩于墻”，怕的是利益向血緣偏倚，一旦企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了對立的利益群體，中堅力量反戈一擊，再堅實的大廈也會突然間土崩瓦解。

　　記者：采訪中，我有時聽到一些私營老板說：內(nèi)部打擊的痛楚比來自外部的挑戰(zhàn)與威脅更具毀滅性。是不是家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，如果還死抱著“打虎還是親兄弟，上陣還是父子兵”的觀念是非常危險的？

　　俞飛：家族式企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期總會有一些一起打天下的人，可是當(dāng)企業(yè)做大了，共同打天下的人總要過三關(guān)：分金銀、論榮辱、排座次。這些問題處理得好，皆大歡喜，企業(yè)昌盛；處理不好，企業(yè)元老之間就會發(fā)生內(nèi)訌，使企業(yè)四分五裂。

　　處理開朝元老的問題之所以棘手，是因為很難設(shè)計一套辦法解決問題。因此，真正的遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)老板，在“打天下”初期就應(yīng)把“坐天下”的規(guī)矩制定好，以免企業(yè)做大了，再去被動地處理歷史問題?！端疂G傳》里梁山好漢的辦法就很可取，弄到金銀后由上頭領(lǐng)分一半，山下嘍羅分另一半，既有等級差別，又做到人人有份。小智者治事，大智者治人，睿智者治法。一開始把規(guī)矩立好，后面的事情就好辦了。

　　黃俊立：在人們的印象中似乎私企的產(chǎn)權(quán)是清晰的，其實不然。從總體上說，絕大多數(shù)私企的產(chǎn)權(quán)僅是在歸誰所有的問題上是明確的，僅此而已。有的根本不清楚自己到底有多少資產(chǎn)，所謂有多少多少資產(chǎn)純屬“信口開河”。

　　資產(chǎn)不清晰容易帶來許多后遺癥。第一，企業(yè)的所有權(quán)變得很虛幻。如果說國企名義上“人人都是主人”但實際上誰都不是的話，那么不少私企名義上所有權(quán)很清晰，但卻不知道自己到底有多少資產(chǎn)。

　　第二，由于原始產(chǎn)權(quán)沒有細(xì)分，當(dāng)“蛋糕”做大到一定程度之后，家族成員們非常關(guān)心真正屬于自己的一塊到底有多大。如果不能清楚知道，很容易形成心里上的“黑箱”，從而為一些矛盾的產(chǎn)生和激化埋下“隱患”。

　　記者：這其實又回到了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的永恒話題。

　　黃俊立：對，一定程度上講，家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一制約了企業(yè)發(fā)展。家族化經(jīng)營的通常做法就是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相結(jié)合，這在創(chuàng)業(yè)時期對企業(yè)發(fā)展十分重要。但現(xiàn)代管理實踐證明，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是權(quán)力的接力棒已移交到第二代手中的時候，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離是不可避免的。而繼續(xù)采取家族化經(jīng)營時，家族成員的經(jīng)營理念往往難以走出家族利益的圈套，拒絕非家族成員進(jìn)入企業(yè)高層，阻礙選能用賢，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)都掌握在家族成員的手中，這樣的結(jié)果往往是形成一個由家族成員為核心的狹隘團(tuán)體，企業(yè)必然缺少活力，缺乏進(jìn)一步發(fā)展能力。

　　俞飛：還有一個血緣問題。血緣文化嚴(yán)重地制約著家族企業(yè)的發(fā)展。在西方，家族公司是很常見的企業(yè)形式，但不同的文化背景使得同樣的企業(yè)形成的前景卻完全不同。西方的親情是松散的，乃至短暫的，而我們中國這種緊密的血緣親情關(guān)系是不可能用制度來代替的。在企業(yè)里，你永遠(yuǎn)不會看到他們之間有制度，因為制度意味著彼此不信任；而人情的價值恰恰就是信任，當(dāng)信任沒有時，一切也就沒有了。沒有制度，沒有共同認(rèn)可的價值標(biāo)準(zhǔn)，對資本、對分工、對貢獻(xiàn)都沒有明確的認(rèn)定與衡量。所以企業(yè)不容易搞大，反而容易走向分裂。

　　記者：在大多數(shù)家族企業(yè)里，老總往往意味著一切，作出的決定也不亞于“圣旨”，這種現(xiàn)象到底有何弊??？

　　黃俊立：老總由于是企業(yè)創(chuàng)始人的身份，因而就形成了獨(dú)一無二的地位，就會產(chǎn)生管理專制、決策隨意，就會導(dǎo)致企業(yè)“不治”。是不是要避免發(fā)生“不治”，老總就必須摒棄“人治”，建立科學(xué)的、合理的機(jī)制，才能使企業(yè)逐步發(fā)展壯大起來。