就根本意義而言，總裁面對的挑戰(zhàn)來自于企業(yè)的不確定性——怎樣協(xié)調(diào)企業(yè)及其不確定性，怎樣從不確定性之中通過尋找到更多的商機，來探求企業(yè)生存和壯大的更多可能性，是總裁最根本的挑戰(zhàn)。

    這樣一些挑戰(zhàn)來自于七個方面。
   
　　首先，總裁最根本的挑戰(zhàn)來自于怎樣實現(xiàn)企業(yè)的長遠增長。
   
　　任何企業(yè)家最夢寐以求的事情，就是企業(yè)得到長遠增長。長遠增長是一件非常奇怪以及不平衡的事情。在很大程度上，它是一個奇跡，是一個偶然。而不長遠、短暫的生存，則是必然。那么，為什么要實現(xiàn)長遠增長是如此困難？實現(xiàn)長遠增長，要做到哪些方面的配合？
    從企業(yè)本身的角度出發(fā)，長遠增長就意味著現(xiàn)金流的越來越大，越來越穩(wěn)。企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)之間，構(gòu)成一個增長的序列。當前一個產(chǎn)業(yè)的增長將到盡頭，另外一個產(chǎn)業(yè)的成長期乃至于青春期才剛剛開始，企業(yè)的增長就是在一連串的波動當中逐漸地走向成熟。
    無論如何，企業(yè)的增長有一條經(jīng)驗曲線，這個曲線表現(xiàn)為起初的增長是平緩，然后，企業(yè)增長在經(jīng)過一段時間的積累以后，慢慢地這個曲線會變得高一點。到最后，曲線會陡然升起，也就是說，企業(yè)內(nèi)部聚集了足夠多的能量和經(jīng)驗以后，這個曲線開始變陡。緊接著就開始出現(xiàn)了一些震蕩，也即它開始出現(xiàn)忽上忽下地波動。所有的研究證明，在隨后的起伏曲線中，一個企業(yè)的生命很容易終結(jié)，也可能發(fā)展成為一個百年企業(yè)。所有的百年企業(yè)都在波動，只不過波長要長一點，起伏的幅度沒有其他企業(yè)那么大。
   
　　企業(yè)第二個面臨的挑戰(zhàn)是發(fā)展的方向。
   
　　這里，涉及在中國爭論了很多年的一個問題：專業(yè)化還是多元化。
    我們都知道，在監(jiān)管、法律環(huán)境、市場秩序等方面還未達到一個高度之前，多元化企業(yè)的影響力要大得多，它像八爪魚一樣滲透到經(jīng)濟生活的各個領(lǐng)域，如果企業(yè)有足夠的組織智商來匯集、理解這些領(lǐng)域里的資訊的話，其適應(yīng)性會遠遠超出專業(yè)化生存。
    有多種證據(jù)顯示，中國企業(yè)目前面臨的商業(yè)環(huán)境和政治環(huán)境更支持多元化發(fā)展。東方集團的張宏偉認為，中國的政策每年都會發(fā)生一些波動。這就會震蕩式地使一些產(chǎn)業(yè)的原有周期發(fā)生跳躍，產(chǎn)生一些突如其來的新商業(yè)機會。而企業(yè)家的主要任務(wù)，就是抓住這樣的商業(yè)機會，使它變成現(xiàn)實的商機。
   
　　第三個挑戰(zhàn)：如何建立競爭優(yōu)勢。
   
　　我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，長期競爭優(yōu)勢是企業(yè)一連串攻擊波形成的、也包括一些短期優(yōu)勢的疊加。
    短期的競爭優(yōu)勢，是由企業(yè)發(fā)起的一連串的相關(guān)或不相關(guān)的活動，而這一連串的活動，構(gòu)成了企業(yè)在一個較長時間的競爭優(yōu)勢。這些活動是如何被企業(yè)戰(zhàn)略采納、并組合實施的，無疑是現(xiàn)代商務(wù)活動中最令人吃驚和迷惑的部分。盡管戰(zhàn)略家們一直試圖找出在這種復(fù)雜的群體智力活動背后，到底有怎樣的驅(qū)動力和行事方式，但多半是徒勞無獲。
    如果一定要把這種挖掘、計劃 、發(fā)起一連串活動的能力，說成是核心競爭力的話，那也許可以說是企業(yè)的組織智商，就是這個企業(yè)可以聰明地從周邊的商業(yè)環(huán)境里面汲取能量，構(gòu)筑它的優(yōu)勢。
    也許可以我們從搜狐的復(fù)蘇，張藝謀的造勢等等案例中，看到這種情形的最佳注解。
   
　　第四個挑戰(zhàn)：如何培育新的市場和客戶。
   
　　創(chuàng)業(yè)是一個創(chuàng)造性賭博的過程，很難說誰會做得更好，也沒有章法可循。但有一點永恒不變的基本原理：這是一個企業(yè)家和看不見的市場、未來的人性、未來的商業(yè)行為較勁的過程。
    在原先根本不存在的市場上面，英特爾打出品牌，事實上是沒有意義的，但是，英特爾使它變得有意義，變成了對民眾和普通消費者的一種訴求。然后，這樣一個商業(yè)行為反過來又影響了終端電腦組裝商幾乎所有的商業(yè)行為。
    本來原料對終端消費者的決策并沒有重大影響。杜邦將一個纖維的原料，塑造成一個品牌萊卡，變成一個重要的商品。在原料甚至比終端產(chǎn)品還重要的情況下，這樣一個行為就必將影響終端消費者的決策，進而出現(xiàn)了一個新的、看不見的市場。
    新奇士（SUNKIST）也是同樣的例子。它將農(nóng)產(chǎn)品通過農(nóng)業(yè)協(xié)會創(chuàng)造出一個品牌。這個品牌將原來的某些農(nóng)產(chǎn)品和帶有新奇士品牌的農(nóng)產(chǎn)品嚴格地區(qū)分開來，創(chuàng)造了一個新的市場。
   
　　第五個挑戰(zhàn)：如何評估市場的最佳機會。
   
　　市場最佳機會，無外乎是怎么樣不早不晚、恰到好處地進入到市場中去。在市場里面，永遠有兩個趨勢存在。一個是先發(fā)優(yōu)勢。先發(fā)優(yōu)勢認為，企業(yè)首先進入某一個市場中就會獲得某種優(yōu)勢，進而就會先入為主，霸占住這個市場，后來者永遠難以撼動它的地位。另一種版本與此相反，認為企業(yè)后來進入比較好。因為這樣會獲得所謂的后發(fā)優(yōu)勢。然而不管是先發(fā)優(yōu)勢，還是后發(fā)優(yōu)勢，都有一個重要的命題。那就是先進入者會付出非常大的消費者教育成本，但是會在消費者心目中留下難以磨滅的印記。另外，后發(fā)優(yōu)勢盡管會處在比較被動的地位，但是可以利用前人的失敗與成功之處，進而整合他們的市場行為，得到高出一籌的謀劃。
    另外一個不可忽視的命題是，市場是沒有最佳機會的。先沖進去和后沖進去，都是可行的。但是從另外一個意義上來講，市場一定會存在一個較佳的機會等待你的切入。這樣一個機會，既不用你負擔(dān)太多的消費者教育成本，又不需要非常大的力量才能夠發(fā)動一場市場反擊戰(zhàn)，把先行者擊潰，從而鞏固你的地位。
    只有發(fā)現(xiàn)了最佳切入點，才可以使企業(yè)的成長成本變低，才可以使企業(yè)內(nèi)部的波動維持在低水平。盡管在很大意義上，面對未來的成長和不確定性的時候，企業(yè)的經(jīng)營會變得多少像一些試錯行為。
    但是，回到現(xiàn)實中來，存在真正的、完全不確定性的市場畢竟非常少。我們面對的市場還是有一些確定的因素，多少有一些或強或弱的信號，展示出市場的某些特點。怎樣在這樣的環(huán)境下識別最佳的市場機會，也許正是企業(yè)家面對的非常困難、但又必須下定決心解決的挑戰(zhàn)。
   
　　第六種挑戰(zhàn)：確定企業(yè)內(nèi)部和外部的最佳實踐。
   
　　怎樣把一些最佳的管理實踐應(yīng)用到整個企業(yè)里面去，使企業(yè)管理呈現(xiàn)出全新的面貌，也是挑戰(zhàn)之一。根本意義上講，企業(yè)內(nèi)部并不存在最佳的做法，只存在最適當?shù)淖龇ǎ哼@種做法里面含有一種文化的意味。比如說去看望老員工，善待一個因公受傷的員工等等。換言之，如果把這樣一個活動、這樣一個文化或管理行為，推廣到整個企業(yè)里去，將對企業(yè)未來的發(fā)展產(chǎn)生健康、積極向上的作用。
    除此之外，總裁還要思考這樣一些最佳的管理實踐，是否存在管理上的象征意義。比如說更加開放，更加容忍錯誤，更加融合不同思維的員工等等。如果這樣一些管理實踐里面有某種象征意義的話，那么可以肯定，它一定是我們要推廣的最佳管理實踐。同時還要思考，這樣一些所謂的最佳管理實踐傳播開來以后，會不會沖擊甚至動搖我們原先的管理？如果答案是肯定的話，那么這樣一些推廣，就要三思而后行。
   
　　第七種挑戰(zhàn)：如何在既定市場中勝出。
   
　　現(xiàn)實中，最根本的一個挑戰(zhàn)就是如何在既定市場中勝出，如何把現(xiàn)有的產(chǎn)品更好地銷售給現(xiàn)有消費者，換回更多的現(xiàn)金。這是企業(yè)家面對的最基本挑戰(zhàn)。
    在這樣一個挑戰(zhàn)面前，更多的企業(yè)家選擇了逃避，選擇了去做更新的市場，選擇去做更新的產(chǎn)品，選擇去走一條多角度發(fā)展的路，而不是把現(xiàn)有的市場做好，在現(xiàn)有的市場勝出。想從現(xiàn)有市場勝出的話，事實上總裁面臨的現(xiàn)實問題是，“你的企業(yè)執(zhí)行能力強嗎？你的企業(yè)能把你的一些想法，一些設(shè)想，一些方案執(zhí)行出來嗎？并且可以從執(zhí)行當中獲得現(xiàn)金嗎？另外，你的企業(yè)可以把既定目標和計劃實施出來的同時，培養(yǎng)內(nèi)部更好的人力資源、內(nèi)部制度的執(zhí)行能力和內(nèi)部資源嗎？”如果答案是肯定的話，那么總裁就有把握，在既定市場勝出就是肯定的了。
    就像我們剛才講的，通過資源的配置在既定市場勝出，進而培養(yǎng)和企業(yè)戰(zhàn)略方向協(xié)同的人力資源、品牌、營銷能力等等，其實是對企業(yè)最根本的一個考驗。換言之，這個基本的挑戰(zhàn)雖然只有60分，但這60分在最大程度上考驗了企業(yè)和企業(yè)家的全部，甚至是企業(yè)綜合能力根本的一個體現(xiàn)。
   
　　也因此，縱使很多企業(yè)家能夠通過前面六種挑戰(zhàn)，但對最后一種挑戰(zhàn)依然心有余悸，依然是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。為什么呢？因為這種最基本的挑戰(zhàn)，事實上是對企業(yè)能力的最根本考驗，是一個大的檢閱。只有完成了這七種挑戰(zhàn)，分析了這七種挑戰(zhàn)究竟帶給總裁什么樣的壓力時，我們才明白，原來企業(yè)家畢竟是需要從軟到硬，綜合地從心智上進行修煉的。