然而，總部給業(yè)務(wù)部門放權(quán)之后，公司的整體效益卻不增反降，工程質(zhì)量降低，客戶滿意度大幅度下降，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力明顯衰退。

   上海申力化工集團(tuán)（化名），年產(chǎn)值3.4億元。1996年，公司對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了重組，并重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)：將7個(gè)車間重組為5個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品部門，并分別稱為事業(yè)部；取消了市場(chǎng)部、生產(chǎn)管理部、技術(shù)質(zhì)量部，相應(yīng)工作和權(quán)利下放給各事業(yè)部，總部?jī)H保留了原辦公室、人事部和財(cái)務(wù)部。事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、自我發(fā)展，總部?jī)H從其業(yè)務(wù)收入中提存15％。

   申力集團(tuán)的戰(zhàn)略定位是在精細(xì)化工領(lǐng)域，但在采取分權(quán)經(jīng)營(yíng)管理體制后不久，各事業(yè)部在市場(chǎng)機(jī)會(huì)的誘使下，不斷出現(xiàn)戰(zhàn)略漂移，越來越游離原戰(zhàn)略定位，有的事業(yè)部甚至生產(chǎn)純凈水、畫布畫架等畫材。最終的結(jié)果是，集團(tuán)公司原來的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)基本丟失，而新業(yè)務(wù)又毫無競(jìng)爭(zhēng)力。

   相關(guān)研究表明，目前我國(guó)國(guó)企在進(jìn)行分權(quán)化的過程中，相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)都遭遇到了類似南京固寧和上海申力這樣的發(fā)展困境。

   上世紀(jì)30年代以前，企業(yè)采用的全部是集權(quán)型管理體制，30年代以后，以斯隆在通用汽車公司進(jìn)行事業(yè)部制變革 開始，分權(quán)化管理開始逐漸成為一種潮流。90年代以后，分權(quán)化的程度進(jìn)一步加深，國(guó)際上許多優(yōu)秀企業(yè)基本采用的都是分權(quán)型管理體制，ABB公司是其中的典型，其分布于全球的500多個(gè)業(yè)務(wù)部門，都是獨(dú)立的作戰(zhàn)單元。

   分權(quán)型管理體制，本是企業(yè)組織變革中的趨勢(shì)性做法。但是，我國(guó)許多企業(yè)之所以遭遇困難，原因就在于總部在分權(quán)的過程中，存在四大簡(jiǎn)單化做法。

   戰(zhàn)略思考簡(jiǎn)單跌入戰(zhàn)略調(diào)整能力弱化陷阱

   南京固寧公司在進(jìn)行業(yè)務(wù)部門公司化改制時(shí)，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)定位做過思考，但全部是按照產(chǎn)品類型進(jìn)行的業(yè)務(wù)定位，而未從業(yè)務(wù)形式角度進(jìn)行業(yè)務(wù)定位，這種在業(yè)務(wù)定位方面的戰(zhàn)略思考簡(jiǎn)單化，為固寧公司分權(quán)后發(fā)展困境的必然出現(xiàn)埋下了伏筆。

   比如，在環(huán)保和安全業(yè)務(wù)市場(chǎng)上，“設(shè)備總承包”逐漸成為主要業(yè)務(wù)形式，南京固寧公司原來由各個(gè)子公司單獨(dú)進(jìn)行單個(gè)產(chǎn)品營(yíng)銷和生產(chǎn)的組織模式，根本不適應(yīng)設(shè)備總承包業(yè)務(wù)的開展，為了抓住設(shè)備總承包這一戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，總部決定成立新的業(yè)務(wù)部門——設(shè)備承包部，由它負(fù)責(zé)設(shè)備總承包業(yè)務(wù)的開展工作。但由于過于強(qiáng)化的分權(quán)，子公司在三個(gè)環(huán)節(jié)上的配合都很差，以至于設(shè)備承包部的總承包業(yè)務(wù)開展得很尷尬：成立兩年僅拿了兩個(gè)單值不足5000萬元的項(xiàng)目，而且全部以虧損告終?，F(xiàn)在，設(shè)備承包部已經(jīng)名存實(shí)亡，設(shè)備總承包業(yè)務(wù)演變成為每個(gè)子公司單獨(dú)開展的業(yè)務(wù)。因各子公司核心技術(shù)人員及其他所需資源的限制，各子公司僅能同時(shí)承接有限的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)規(guī)模小，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。

   我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)于大多數(shù)主要依靠體內(nèi)生發(fā)、而非體外收購(gòu)或兼并的中國(guó)強(qiáng)分權(quán)企業(yè)，因培育和發(fā)展新業(yè)務(wù)的資源需要從現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門中抽取，所以，來自于業(yè)務(wù)部門的阻力非常大。另外，在中國(guó)大多數(shù)強(qiáng)分權(quán)企業(yè)里，高層領(lǐng)導(dǎo)（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等）要么具體分管某塊業(yè)務(wù)，要么擔(dān)任下屬某子公司的董事長(zhǎng)，它們和下屬相應(yīng)業(yè)務(wù)部門的利益常常更加一致。因此，業(yè)務(wù)部門和高層經(jīng)營(yíng)者共同構(gòu)成的阻礙力量，使得強(qiáng)分權(quán)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整能力嚴(yán)重弱化。

   轉(zhuǎn)型過程簡(jiǎn)單導(dǎo)致組織退化，管理粗放

   并非一旦經(jīng)工商部門登記完成，子公司就成了高級(jí)組織形式了——它只是法律性質(zhì)發(fā)生了變化，要在業(yè)務(wù)組織和管理上成為真正的公司還需要較長(zhǎng)的過渡形成期。

   而對(duì)于很多分權(quán)企業(yè)，在這一組織轉(zhuǎn)型過程和管理轉(zhuǎn)型過程中，處理得過于簡(jiǎn)單：總部功能一次性弱化；對(duì)子公司或業(yè)務(wù)部門的功能完善和管理完善工作毫不過問，并認(rèn)為這才符合分權(quán)管理的要求。這種把轉(zhuǎn)型工作當(dāng)作“移交”工作，缺乏明確的組織轉(zhuǎn)型督導(dǎo)和過渡性管理計(jì)劃 的簡(jiǎn)單化做法，結(jié)果導(dǎo)致組織形式的退化（從原來較為高級(jí)的直線職能制，退化為作坊式的聯(lián)合體）和管理的粗放——子公司或業(yè)務(wù)部門從分權(quán)體制開始，就基本上處于自生自滅、放任自流的狀態(tài)，——這無論對(duì)子公司或業(yè)務(wù)部門，還是對(duì)總公司或總部，都是極其不利的。

   激勵(lì)模式簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)者行為短期化只消耗不建設(shè)

   對(duì)業(yè)務(wù)部門類公司管理或公司化改制，相對(duì)以前的管理方式或未成立公司以前，對(duì)核心人員的激勵(lì)作用是很強(qiáng)的，但必須認(rèn)識(shí)到，這種激勵(lì)本身更多是短期性激勵(lì)，在核心人員受到的激勵(lì)中，更多的體現(xiàn)在當(dāng)期生產(chǎn)和銷售等“生產(chǎn)性”工作上，而對(duì)于市場(chǎng)開發(fā)與建設(shè)、技術(shù)提升、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)等“建設(shè)性”工作的完成，則缺乏內(nèi)在的激勵(lì)。這樣下去，業(yè)務(wù)部門或子公司就是在“只消耗，不建設(shè)”，久而久之，在市場(chǎng)上的生存能力就會(huì)消耗殆盡。

   比如，上海申力在組織變革之后，總公司對(duì)業(yè)務(wù)部門的管理，主要是定經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和定提存比例，業(yè)務(wù)部門關(guān)心的只是當(dāng)期的業(yè)務(wù)完成情況，以及在此基礎(chǔ)上的利潤(rùn)提存。而對(duì)于建設(shè)性的工作，則做得很少，如既使是戰(zhàn)略性項(xiàng)目，若當(dāng)期利潤(rùn)不高，則事業(yè)部也不愿接；事業(yè)部也不愿開發(fā)新市場(chǎng)、引進(jìn)人才和進(jìn)行技術(shù)開發(fā)投入。這在本質(zhì)上限制了事業(yè)部資源增長(zhǎng)和能力的提升，事業(yè)部在資源單向消耗中過日子。

   監(jiān)管方式簡(jiǎn)單品牌監(jiān)管和戰(zhàn)略監(jiān)管乏力

   分權(quán)企業(yè)在采取分權(quán)經(jīng)營(yíng)管理體制時(shí)，有一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯依據(jù)，這就是它們經(jīng)常掛在嘴邊上的一句話：“業(yè)務(wù)部門做大了，企業(yè)也就做大了”，或者“子公司做大了，總公司就做大了”。事實(shí)上，這句話要想成立，強(qiáng)有力的監(jiān)管是前提。公司分權(quán)化管理，絕不意味著總部或總公司職能的全面弱化，弱化的僅僅是常規(guī)的經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)及其相應(yīng)的管理功能，而對(duì)于對(duì)子公司的監(jiān)管功能，卻反而更應(yīng)強(qiáng)化。但中國(guó)的許多強(qiáng)分權(quán)企業(yè)，在對(duì)業(yè)務(wù)部門或子公司的監(jiān)管上，往往非常簡(jiǎn)單，只是一般性的財(cái)務(wù)監(jiān)管和人事　　監(jiān)管，而對(duì)于具有更加重要意義的“品牌監(jiān)管”和“戰(zhàn)略監(jiān)管”，則缺乏有效的關(guān)注和執(zhí)行。

   對(duì)于南京固寧公司的各子公司而言，總公司的品牌相當(dāng)于“公共產(chǎn)品”，子公司不會(huì)有建設(shè)和維護(hù)的主動(dòng)性。各子公司都是打著總公司品牌才得以拿到業(yè)務(wù)，而由于子公司組織轉(zhuǎn)型不到位，業(yè)務(wù)管理處于粗放狀態(tài)，所以又常常容易出現(xiàn)產(chǎn)品或工程質(zhì)量問題，反過來影響總公司的品牌價(jià)值日益下降，最終導(dǎo)致其他子公司跟著遭殃。

   分權(quán)模式的積極意義在于，通過分權(quán)，極大地調(diào)動(dòng)了業(yè)務(wù)部門經(jīng)營(yíng)管理和核心技術(shù)人員的積極性，從而大大促進(jìn)了業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)。這種作用是容易立桿見影地表現(xiàn)出來的，如每對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)部門采取強(qiáng)分權(quán)的經(jīng)營(yíng)管理體制，很快就會(huì)看到相應(yīng)業(yè)務(wù)的較大幅度的增長(zhǎng)。但相應(yīng)的，使得這種增長(zhǎng)本質(zhì)上是建立在對(duì)現(xiàn)有資源的粗放消耗基礎(chǔ)上，而且人員積極性的釋放終歸有其上限。所以，在虛假繁榮的背后隱藏著深深的危機(jī)。而且，這樣的消極影響是以一種逐漸累積的方式慢慢表現(xiàn)出來的。因此，一旦我們感受到它們表現(xiàn)出來的消極影響，實(shí)際上已到了比較嚴(yán)重的程度。每每這時(shí)，類似的發(fā)展困境問題——“業(yè)務(wù)部門或子公司做不大，總部或總公司又成了空殼子”，就嚴(yán)峻地表現(xiàn)出來。因此，采取分權(quán)的企業(yè)，一定要注意操作上的簡(jiǎn)單化陷阱，否則，在分享分權(quán)化管理模式帶來好處的同時(shí)，四大簡(jiǎn)單化“殺手”正隱身在背后，一點(diǎn)一點(diǎn)，向你逼進(jìn)。