近年來，在一些聲名顯赫的大公司，領(lǐng)導人上任不久便紛紛遭遇滑鐵盧。其中包括：施樂的托曼（Richard Thoman）、寶潔的賈格爾（Durk Jager）、朗訊科技的麥克金（Richard McGinn）、可口可樂的伊維斯特（Douglas Ivester）及美泰玩具（Mattel）的巴拉德（Jill Barad）。這些活生生的例子不禁令人大感困惑：為什么這些前途無量、此前也一直非常成功的商界精英，會在CEO的位置上這么快地走向失??？

    通常來說，當一個CEO上任不久便告失敗時，人們總會認為他是一個不成功的領(lǐng)導。人們會很自然地給他找出一大堆失敗的原因，比如錯誤的戰(zhàn)略選擇、糟糕的行動指揮乃至個人性格方面的缺陷。從某種角度來看，這些說法也并非全無道理。

    然而，綜觀許多CEO的失敗案例，可以發(fā)現(xiàn)另有一些重要因素實際上也在起著作用。比如：前任CEO遺留下來的工作、權(quán)力交接過程中的失誤以及CEO本人的領(lǐng)導風格等。如果企業(yè)對此有了深入的理解，它們就可以想辦法解決這些問題，并且?guī)椭碌念I(lǐng)導人在上任后的最初幾年內(nèi)避免出現(xiàn)偏差。

    敗因之一：前任的心態(tài)問題

    當任職多年的CEO進入任期尾聲時，有三種情況可能使公司無法實現(xiàn)權(quán)力的順利交接：有的領(lǐng)導人在CEO的位子上已經(jīng)呆了十來年，早就沒心思解決工作中出現(xiàn)的新問題了，他們只想順順當當?shù)芈男型曷氊?，不出漏子就萬事大吉；有些人則根本不想走，能多呆一天是一天，根本不考慮公司及繼任者的利益；還有一些人雖然愿意離開，卻一定要走得風光，得大肆宣揚自己的豐功偉績，把企業(yè)的成就全都歸功于自己。

    "身在曹營心在漢"一般來說，CEO的工作都是要求極高的，也難怪有的領(lǐng)導人在還沒到"換崗"的時候，就迫不及待地想著走人了。如此一來，他們的注意力就可能被企業(yè)以外的事情所吸引，比如公司的董事席位或慈善活動等；又或許，他們更想多花點時間和兒孫們在一起。這些外界的影響會使他們對工作的投入程度大大降低。結(jié)果是，這些領(lǐng)導人很可能對重要的趨勢或潛在的困難掉以輕心。而如果哪天真的出了麻煩，就只能由繼任者兜著了。

    "其實不想走，其實我想留"對于那些深深沉迷于自身角色中的CEO來說，他們總是想盡可能長地再留在位子上。這樣的前任帶給繼任者的麻煩并不亞于那些忽視潛在危險的人?？煽诳蓸饭镜膫髌鍯EO郭思達（Roberto Goizueta）就是其中最著名的一例，因為誰都不知道他何時才肯功成身退。對于這樣的人來說，退休實際上意味著危機，因為他們將從此失去生活的目標，也再也無法感受到自身的重要性。

    由于不愿面對自己職業(yè)生涯的終結(jié)，一些CEO會想盡辦法推遲交接班的時間。如果某個CEO在任上做得很成功，那么他希望延遲退休時間的要求也許會被董事會接受，媒體也可能推波助瀾，認為他是不可替代的。而對于那些自我陶醉型的CEO來說，麻煩就大了。這樣的領(lǐng)導人不光很少聽取別人的意見，還很愿意自己來欽點接班人。當然，這種方式產(chǎn)生的CEO是否具備統(tǒng)率企業(yè)的能力就很難說了。

    一旦覺察到CEO不情愿交出權(quán)柄，那么一些有能力的候選人往往會選擇離開公司。留在公司內(nèi)的候選人要么很難有發(fā)展的機會，要么就會因錯誤的原因而被選中——比方說，在公司出現(xiàn)危機時倉促上馬。

    "要走也得風風光光地走"如果離任者過于"迫切"地想給自己的職業(yè)生涯留下一個光輝句號，他就很可能給繼任者帶來大麻煩。揣著這樣的念頭，他會想方設(shè)法組建一個大型合資企業(yè)、創(chuàng)造一個贏利紀錄、爭當一回行業(yè)頭名或在陌生的領(lǐng)域里進行大膽投資。而事實上，過于追求此類目標很可能造成草率的決策或不合理的投資。更有甚者，這也許會促使CEO采取不正當?shù)氖侄蝸磉_到目的，或至少對危險的苗頭視而不見。無論怎樣，這都會給新任CEO帶來可能導致失敗的巨大危機。

    前英國零售業(yè)巨頭瑪莎百貨公司（Marks & Spencer）的CEO格林伯瑞（Richard Greenbury）在其任期的最后幾年為自己與公司設(shè)立了一個雄心勃勃的目標：贏利10億英鎊。如果成功的話，這將成為當時世界零售業(yè)的新紀錄。然而，為達到這一目標，他減少了對公司原有店鋪、信息技術(shù)及員工學習 的投資。最終，目標非但沒有實現(xiàn)，公司的業(yè)績還出現(xiàn)大幅度滑坡。他本人及他的繼任者也都因此而相繼黯然下臺。

    敗因之二：糟糕的交接程序

    糟糕的交接管理是造成CEO失敗的重要原因之一。內(nèi)部候選人需要適當?shù)倪x拔程序，這一點絲毫馬虎不得。

    若要為競逐CEO做好充分準備并檢驗出自己的工作能力，候選人至少得在兩個重要的公司部門擔任過領(lǐng)導職務(wù)。假設(shè)在每個職務(wù)上都需要干滿三年以保證學到足夠的知識，并獲得能力上的認可，未來的公司領(lǐng)導人就需要至少六年的高層在職鍛煉。從Fortune500強CEO的平均任期年限來看，在CEO上任之后，他必須很快與董事會一起為其候選繼任者創(chuàng)造發(fā)展的機會。

    如果CEO還未準備好未來的繼任者，自己就已閃電離職的話，通常董事會將任命公司的二號執(zhí)行官接任CEO一職。原因很簡單：第二把手通常是CEO意圖的主要執(zhí)行人，對公司所面對的挑戰(zhàn)也都熟稔于胸。

    很多情況下，第二把手擁有的技能是與CEO互補的（如財務(wù)或?qū)嶋H操作方面的特殊才能）。然而，這些技能也許并不是CEO所必須具備的。一旦升至第一把手，前副手可能會繼續(xù)倚仗那些使自己獲得晉升的優(yōu)勢，而忽略了必不可少的其他方面的技能。

    可口可樂的伊維斯特就是一個典型的例子。作為郭思達的副手及公司財務(wù)方面的頂梁柱，他在郭思達因肺癌去世后被董事會一致任命為新的CEO.然而上任兩年剛過，他就因公司股價的嚴重下跌而不得不主動請辭。造成其失敗的原因是多方面的：歐洲市場對其產(chǎn)品污染傳聞產(chǎn)生的恐慌、國際市場的動蕩、公關(guān)失誤及歐盟對可口可樂的反競爭指控（違反歐盟競爭法）等。

    在一次訪談中，伊維斯特聲稱將推出一種新式自動售貨機，可以使每瓶可樂在需求量較高的炎熱天氣時賣出更高的價格。對此，《華爾街日報》（The Wall Street Journal）指出："這說明伊維斯特根本就沒有能力管理可口可樂最寶貴的財富——公司形象。他充其量只是一個訓練有素的會計，只懂得算術(shù)卻根本不知道如何去管理一家世界上最成功的企業(yè)。"

    顯然，郭思達的突然辭世令董事會措手不及，只好迅速做出新的任命決定。此外，郭思達對自身角色的熱衷也使他忽視了對伊維斯特的培養(yǎng)，更沒有對其進行必要的言傳身教。相反，郭思達還發(fā)出了令人難以揣摩的訊息——在某些場合他曾暗示伊維斯特將是自己的接班人，而在別的地方又提出了其他一些候選人。不光如此，他還曾抱怨過，伊維斯特連起碼的領(lǐng)導可口可樂的欲望都沒有?？梢哉f，伊維斯特的錯誤是顯而易見的，但另外一個明白無誤的事實是：在那樣的環(huán)境下他根本不可能取得成功。

    敗因之三：領(lǐng)導風格不匹配

    通常，CEO的風格可以分為工作型或關(guān)系型。此二者的差別也決定了CEO所在公司的風格取向。極端的例子并不多見：大多數(shù)CEO既注重工作也注重關(guān)系，少數(shù)人甚至在兩個領(lǐng)域都很強。

    注重工作的CEO關(guān)注于公司的具體事務(wù)。他們的興趣及能力通常與公司戰(zhàn)略、企業(yè)的核心技術(shù)、財務(wù)結(jié)構(gòu)與業(yè)績、業(yè)務(wù)組合的選擇等聯(lián)系在一起。他們對競爭環(huán)境、客戶、提供的產(chǎn)品和服務(wù)、利潤來源及競爭優(yōu)勢的構(gòu)成有深刻了解，喜歡在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上找出準確的解決方案。另外，他們還非常倚重具體的職能性事務(wù)，如財務(wù)或營銷。

    相比而言，注重關(guān)系的CEO更為關(guān)注決策所處的環(huán)境。他們比較關(guān)心價值、目標、高層團隊的相互關(guān)系、企業(yè)內(nèi)領(lǐng)導力的實現(xiàn)程度、企業(yè)文化，以及影響與造就這些因素的具體做法。他們對合理的流程尤為在意，尤其是組織成員交往的流程，認為這將帶來最佳決策，也是實現(xiàn)決策最有力的保證。而在評估與行動方面，他們并不過于倚仗職能性部門。

    當一位出色的關(guān)系型領(lǐng)導被工作型領(lǐng)導取代后會發(fā)生什么？下面是一些真實的例子：朗訊的沙赫特（Henry Schacht）、施樂的阿萊爾（Paul Allaire）及寶潔的佩珀（John Pepper）在營造公司高層的集體決策、組建高層團隊、鼓動所有組織成員的參與和投入、強調(diào)價值以及促進員工溝通等方面均有相當不錯的表現(xiàn)。而他們?yōu)樽约哼x定的接班人卻都是典型的工作型領(lǐng)導。這些人都非常聰明，具有出色的戰(zhàn)略眼光與分析能力，并且能有效地為各自的領(lǐng)導做出補充。

    可是，當前任離職后，新的CEO不得不自己來組建新的關(guān)系。此時，麻煩卻出現(xiàn)了。由于他們原本就對"關(guān)系"缺乏興趣或者不具備這方面的能力，所以就很難在公司內(nèi)外建立并管理好必要的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。結(jié)果，這些新上任的CEO根本無法使高層團隊順暢地工作，也無法充分發(fā)揮領(lǐng)導集團的集體智慧，建立起令所有人都能發(fā)表不同見解的良好環(huán)境。

    面對下滑的業(yè)績及充斥公司內(nèi)外的不滿情緒，這些工作型CEO不可避免地走向一連串的失敗。他們更加努力地尋找確切的解決方法，對其功效深信不疑。他們比以前更加不注意關(guān)系的作用，更加脫離自己領(lǐng)導下的公司及團隊的現(xiàn)實。此外，他們通常會回到自己所熟悉的那一套做法，而這些方法對行使CEO職能來說并沒有太大的作用。最終，衰退的業(yè)績及高層領(lǐng)導集體日益高漲的不滿情緒使董事會不得不采取行動，解雇了這些CEO.

    目前來說，關(guān)系型的領(lǐng)導通常比工作型的CEO更受歡迎。當然，也有例外。比方說，有的公司正處在轉(zhuǎn)型期，那么一位具有專業(yè)技能的CEO正好能滿足其具體的需求。再比如，一家正處在財務(wù)危機中的公司可能就需要偏重具體操作或具備財務(wù)特長的CEO，只有這樣才能使公司起死回生。

    日本的朝日啤酒株式會社（Asahi Breweries Ltd.）在80年代中葉就曾面臨這樣的情況。當時樋口廣太郎接下了社長（CEO）的重擔。在他到來之前，朝日啤酒的市場份額不斷在減少。其原因很大程度上要歸咎于產(chǎn)品及推廣方面的問題。作為前住友銀行（Sumitomo）的銀行家，樋口是一位徹頭徹尾的工作型CEO，他非常注重企業(yè)的具體運作。于是，他一頭鉆進了產(chǎn)品的決策工作中，甚至連選擇原材料都要親自把關(guān)。最終，他的親力親為、專注于工作的作風幫助朝日扭轉(zhuǎn)了衰退的局面。

    應該說，當企業(yè)出現(xiàn)危機，或當某行業(yè)的商業(yè)模式的基本要素（如技術(shù)、銷售渠道或制造流程）發(fā)生重大改變時，工作型CEO會是一個更好的選擇。這是因為，上述局面需要良好的專業(yè)知識才能駕馭。然而，當公司成功轉(zhuǎn)型后，更注重關(guān)系的CEO就會成為更好的選擇。

    離任CEO可以做什么

    前面我們提到了，離任與新任的首席執(zhí)行官都應對新CEO的早早失敗負部分責任。然而，事實上他們也可以攜起手來解決這一問題。離任CEO首先應該知道的是，真正成功的傳奇應該能夠讓后來者受益，也能夠讓公司繼續(xù)保持優(yōu)良的業(yè)績。

    換言之，若要分辨一位CEO離職后給接班人留下的是財富還是麻煩，就一定要看看其繼任者的整個任期。也就是說，僅僅做好交接班是遠遠不夠的。因此，離任的CEO應遵循以下步驟：

    首先，由于企業(yè)領(lǐng)導人的更替意義重大，因此在新CEO上任的第一天就要考慮到自己的接班人問題。新的首席執(zhí)行官應著重為公司內(nèi)有前途的后備人才制定發(fā)展計劃，并提供發(fā)展的機會。這些高級經(jīng)理至少要在兩個公司級別的重要崗位上任過職，藉此培養(yǎng)并檢驗其能力（尤其是處理關(guān)系的能力）。這一過程大約需要六年時間，而這一措施應成為公司人才發(fā)展與整體管理傳承機制的一部分。

    其次，處理關(guān)系的能力應成為選擇候選人的重要衡量標準。對關(guān)系的態(tài)度通常反映出一個人的性格。它不像學習某種技能或工具那樣可以有章可循。有些人也許永遠無法培養(yǎng)出有效的處理關(guān)系的態(tài)度與能力——他們可能就是不具備這樣的性格，或者根本掌握不了人際溝通的技巧。而且，試圖改變某個人的性格或特點通常是徒勞無功的。

    因此，評估的作用就更關(guān)鍵了：有些人盡管天賦異稟且具有很好的戰(zhàn)略感覺，但還是無法成為合格的CEO.對此，董事會與現(xiàn)任CEO都應有充分的了解。尤為重要的是，公司應對第二把手是否具有關(guān)系能力做出準確評估。

    最后，CEO每年都應對內(nèi)部候選人的發(fā)展情況進行跟蹤，此外還應注意尋找新的苗子?？偨Y(jié)時，CEO應對候選人的情況有盡可能全面的了解，并與每位候選人都要進行開誠布公的交流。具體操作方面，可以考慮使用類似360度反饋這樣的評估工具。此外，董事會也應參與其中。CEO應保證候選人在正式與非正式場合都能與董事會有接觸的機會。在定期的董事會總結(jié)會上，首席執(zhí)行官應對候選人的個人發(fā)展情況給予坦率的點評。

    繼任CEO可以做什么

    CEO候選人可以通過幾個步驟實現(xiàn)成功的接班。首先，他應了解自己在職業(yè)生涯中是否養(yǎng)成了良好的關(guān)系技能。此外，他還應在公司內(nèi)找到一些崗位，這些崗位的特點決定了其任職者必須在公司內(nèi)各層面都擁有廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，能組建高效團隊并敦促其完成特定任務(wù)，能促進企業(yè)價值觀與企業(yè)文化的形成。不僅如此，這些崗位還應可以對其任職者施加于他人的影響力做出評估。

    其次，候選人必須投入足夠的時間進行"審慎調(diào)查（due diligence）".未來CEO應充分了解前任CEO離去后留下的挑戰(zhàn)。前任CEO總是希望在自己離開時，所有的事情都看上去好好的；新任CEO也希望聽到同樣的消息。即便如此，他還是應該鉆得更深一點以確認自己得到的信息。很重要的一點是，應對前任CEO近幾年來做出的決策有盡可能全面的了解與掌握。候選人應與公司客戶及雇員進行交流，從中挖掘出可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)與問題。

    一旦選定新CEO的消息在內(nèi)部被確認，新任者就應對前任CEO領(lǐng)導班子的質(zhì)量進行評估。例如：這個班子成員是否都有很強的能力，是否能對公司商業(yè)模式做出準確的評價？對于公司面臨的主要挑戰(zhàn)及可行的應對方案，大家是否有一致的觀點？候選人還應了解，過去幾年中這個班子成員最關(guān)心的問題是什么，這些問題與外界認為的本行業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)是否吻合？

    對于一個立志成為CEO的候選人來說，最重要的任務(wù)也許就是對自我進行準確的評價了。所有候選人都應如實回答以下問題："我是否真的想成為這家公司的CEO，為此我愿意付出什么樣的代價？"

    如果收到了就任CEO的邀請書，也不應該被邀請書中的客套話沖昏頭腦，從而否定自己的直覺或者放棄談判的權(quán)利。未來的新領(lǐng)導人要力爭獲得承諾——無論前面是坦途還是險境，他都必須得到合理的報酬、充分的支持與準確的定位。如果對當前形勢及前任CEO的遺留問題進行仔細評估后，他發(fā)現(xiàn)接手CEO很可能會導致失敗，那么這位新領(lǐng)導人必須要有清醒的頭腦，不能盲目自大或只是把它當成自己人生的挑戰(zhàn)，而應果斷回絕這一邀請。

    雖然可能導致企業(yè)失敗或成功的因素很多，但領(lǐng)導層的作用卻是最關(guān)鍵的。在當前的商業(yè)環(huán)境中，CEO的失敗不僅令其自身難保，更可能殃及池魚，給公司所有人都帶來負面的后果。CEO失敗所產(chǎn)生的影響是如此之大，因此它要求公司及首席執(zhí)行官們對此必須有更深的領(lǐng)悟。只有這樣，成功的機會才會更大。

    對于處在任職早期的CEO來說，深入了解前任CEO的遺留工作是非常重要的。此外，交接過程應盡可能完美，要仔細辨別工作型與關(guān)系型領(lǐng)導風格。懂得了上述道理后，離任CEO及其繼任者就可以避免可能給自己光輝的職業(yè)生涯帶來陰影的重大失敗。