當轉(zhuǎn)型成為業(yè)界共識的時候，中國經(jīng)濟增速連續(xù)回落波及到企業(yè)層面，一些領軍人物開始躁動，頻頻向執(zhí)行層面施壓，力圖將業(yè)已暴露出來的短板用速度掩蓋起來。從江西賽維負債總額高達60億美元深陷“債務門”來看，這樣的轉(zhuǎn)型讓下級難以適從，實際上產(chǎn)生了兩難導向，往往會使企業(yè)陷入更大的困境。

    轉(zhuǎn)型意味著付出必要的代價

    號稱全球最大太陽能多晶硅片生產(chǎn)商的江西賽維LDK太陽能高科技有限公司，僅用了兩年時間就實現(xiàn)從無到有的跨越式發(fā)展，2007年6月在美國紐交所成功上市，被稱為當時中國企業(yè)在美國單一發(fā)行最大的一次IPO，發(fā)展軌跡堪稱“光速”。賽維LDK二級市場股價扶搖直上，從上市首日的27.2美元/股一路飆升到同年9月28日的68.9美元/股，上漲153%。然而至去年第四季度，賽維LDK負債總額高達60億美元，負債率達到87.7%，利潤率跌至負數(shù)：-65.5%。供應商為了追討貨款，進入今年四月后就開始將賽維LDK設在蘇州的組件廠大門緊緊堵住。5月2日，美國券商AurigaUSA分析師Hari將賽維LDK的評級由“持有”下調(diào)至“賣出”，理由是“該公司一味追求規(guī)模……”

    “光速”，可謂成也蕭何敗也蕭何。其實，早在2008年8月，當持續(xù)了4年的多晶硅大牛市戛然而止，多晶硅行業(yè)遭遇價格暴跌，產(chǎn)能過剩的時候，賽維LDK董事長彭小峰也開始思考商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，只不過他只是把轉(zhuǎn)型當作手段，目標依然是“光速”。2009年，彭小峰繼續(xù)依賴信貸加大多晶硅產(chǎn)能，堅守“信貸支撐產(chǎn)能擴張”的模式。轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略布局與速度第一的戰(zhàn)略模式并存，在執(zhí)行中產(chǎn)生了“一切都應讓路于速度”的負效應，不惜犧牲效益，直至爆出財務危機。

    彭小峰應當明白，轉(zhuǎn)型恰恰意味著要把過高的速度降下來，這和太陽能的利用具有廣闊的前景是兩回事。廣闊的前景提供的只是一種可能性，而要把這種可能性變?yōu)楝F(xiàn)實總有著這樣那樣的限制條件或者制約因素。在“天花板”、“玻璃門”面前，即使前景誘人也要進行主動的調(diào)整，那要比市場強行洗牌要好得多。換句話說，具有一定矛盾關系的兩個方面均為企業(yè)生存和發(fā)展的目標，然而又互為制約條件，難以兩全的情況下，企業(yè)在特定時期勇于做出取舍，把兩者之一擺在首位，對另外一個目標持一種破釜沉舟的氣概暫時給予割舍，以保證主要方向?qū)崿F(xiàn)的決策模式才是正確的。

    當然，把過高的速度降下來，相對于過去的發(fā)展而言，需要付出一定的代價，這正考驗著企業(yè)家轉(zhuǎn)型的決心。事實上，賽維LDK和作為董事長的彭小峰已經(jīng)為此付出了高昂的代價，當賽維LDK成為2009年“最受傷”的光伏企業(yè)，股價下滑近五成時，彭小峰身家縮水33億，成為2010“新財富500富人榜”上榜的光伏企業(yè)家中，唯一財富縮水的富人。如果說轉(zhuǎn)型付出代價不可怕，可怕的是以豪賭力挽頹勢。去年1月，賽維LDK以旗下多晶硅廠的部分股權(quán)，與幾家主要中資銀行下屬資產(chǎn)投資公司達成“對賭”協(xié)議：投資方將從賽維LDK硅化學科技有限公司獲得總額為2.4億美元的可轉(zhuǎn)債優(yōu)先股，如果2011年度這一投資的內(nèi)部收益率達不到23%，賽維LDK必須用現(xiàn)金來補償投資方。當賽維LDK的多晶硅廠分拆上市的計劃徹底流產(chǎn)時，這場“豪賭”的失利將成定局。

    兩難導向?qū)⑿纬蓤?zhí)行“黑洞”

    無獨有偶，與賽維LDK“超越光速”的訴求相類似，蒙牛集團曾經(jīng)有一個“飛船定律”令人艷羨。

昔日的領軍人物牛根生將其表述為：不是在高速中成長，就是在高速中毀滅。按照“飛船定律”，企業(yè)這個“飛船”如果達不到環(huán)繞速度，那么只能掉下來；只有超越環(huán)繞速度，企業(yè)才能永續(xù)發(fā)展。問題在于，蒙?？偞嬖谥鴥?yōu)質(zhì)奶源這樣的瓶頸，面臨三氯氰胺等干擾，總需要做些調(diào)整。

    在調(diào)整中依然強調(diào)速度，等于為執(zhí)行設置一種任務“黑洞”，難免會出現(xiàn)變異、扭曲；原有的問題得不到解決，還會產(chǎn)生新的問題，喪失轉(zhuǎn)型的最佳時機。比如發(fā)生2010年年底的蒙牛“黑公關”案，即使那確屬兒童奶項目負責人安勇的個人行為，那也是在執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。因為蒙牛每個產(chǎn)品的銷售額都是與產(chǎn)品經(jīng)理的收入掛鉤的，安勇作為蒙牛“未來星”品牌經(jīng)理，看到競爭對手伊利的同類產(chǎn)品“QQ星兒童奶”擠占市場份額，而自家的銷售指標難以完成時很是著急，最后不惜向競爭對手抹黑。安勇花了28萬元雇用公關公司，采用在近百個論壇上發(fā)帖等手段大肆炒作，煽動消費者抵制加有深海魚油DHA的伊利“QQ星兒童奶”產(chǎn)品。事件曝光后，蒙牛的聲譽在消費者心中再次跌入低谷。

    企業(yè)家在轉(zhuǎn)型與高速發(fā)展之間試圖“魚與熊掌兼得”時，且不說受到市場的限制，自己所能調(diào)度的資源往往也捉襟見肘。如果試圖形成一種高壓，以便最大程度的發(fā)掘執(zhí)行潛能，那也是一廂情愿；因為執(zhí)行潛能的發(fā)揮也有限度，且不說下級在企業(yè)的兩難導向中無所適從，“又讓馬兒跑又不讓馬兒吃草”反而會形成執(zhí)行亂象，一些似是而非的“變通”做法就會應運而生。賽維將多晶硅項目的股權(quán)分拆后抵給債權(quán)人，等上市后再折現(xiàn)的“對賭”就是如此。這種設想可謂一箭雙雕，問題在于怎樣能夠保證上市。如果基本條件達不到香港聯(lián)交所的要求，在爭取上市中“飾智而詐上，犯邪而干免”，用智巧欺詐上級、用歪門邪道避免懲罰，那就是在以身試法。況且，按照證監(jiān)會郭樹清的說法：把投資者當傻瓜圈錢日子一去不復返了。

    誠然，企業(yè)家在轉(zhuǎn)型與高速發(fā)展之間“魚與熊掌兼得”的出發(fā)點往往是好的，主觀上一般也無意給下級設置執(zhí)行“黑洞”；然而，在轉(zhuǎn)型中如果什么也不愿意失去，往往失去的更多。看起來發(fā)展中的問題需要通過發(fā)展來解決，但是當不可持續(xù)的發(fā)展到了必須進行調(diào)整的時候，“一切都應讓路于速度”就成了忽悠。往往是誰的要求都沒有得到滿足，哪一方都不滿意，這才是最大的“黑洞”。賽維LDK的投資者面臨著資金難以全額收回自不必說，供應商堵門也要不回來錢。裁減9000名員工止虧按說對股東有好處，但是當多晶硅價格難以止跌回升，毛利率為負數(shù)的時候，股東的利益同樣受損。比如按照毛利率-65.5%計算，當季歸屬于股東的凈虧損就高達5.887億美元。

    在“舍得”中完成“鷹的重生”

    既然“魚與熊掌”不能兼得，除了轉(zhuǎn)型別無選擇，那么負責任的企業(yè)家就應當像駕駛泰坦尼克號發(fā)現(xiàn)冰山一樣，不能再下達全速前進的命令，也不能讓船員們誤以為需要保持航速。至于有人提出靠什么抵擋住經(jīng)濟減速，回答應當是將這個問題置換為怎樣耐得住寂寞，以度過嚴寒的考驗。當然，如果說轉(zhuǎn)型不可避免的要進行利益關系的調(diào)整，那么不同的利益主體出現(xiàn)不同的訴求毫不奇怪，這時候更應當堅持指導思想的一元化，在有所舍棄中統(tǒng)一意志，確保轉(zhuǎn)型目標的實現(xiàn)。

    在這里，一元化的指導思想是相對于轉(zhuǎn)型與高速發(fā)展的兩難而言的，即堅持戰(zhàn)略調(diào)整目標一元化。

在資源受到限制的情況下，如果說一元化的指導思想表現(xiàn)單一目標決策，那也是別無選擇。這并不是說更多的目標指向不對，而是說多目標之間應當有主次，轉(zhuǎn)型決策就是對它們進行必要的排序，有所取舍。簡言之，企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時目標應當是一元的，而不是二元或者多元兼顧的。將這種一元化目標落到實處，就應當堅持一元化的指導思想。具體說來，需要在以客戶為中心與以競爭為中心、以“機會導向”與“能力導向”、“扁平式”管理與“金字塔式”管理、專業(yè)化與多元化、盈利至上與質(zhì)量優(yōu)先等等具有兩難關系的目標群中做出選擇，不能左顧右盼。惟如此，才能像彭小峰所曾經(jīng)申言的那樣，當好“走出寒冬的先頭兵”。

    需要指出的是，一元化的指導思想不能簡單地理解為單一的產(chǎn)品布局，多元化的業(yè)務開拓作為決策同樣可以成為一元化的指導思想，因為它指的是將一種決策貫徹到底的決心。一元化的指導思想對其他目標的割舍并非消極退卻，同時包含著積極地創(chuàng)新；甚至可以說，轉(zhuǎn)型就是要通過創(chuàng)新建立新的增長點。作為中國最成功的民營科技公司，華為也遭遇了業(yè)績增長的天花板，在連續(xù)十年增長率為20%－30%的背景下，及時從單一電信業(yè)務向多元業(yè)務經(jīng)營的轉(zhuǎn)型。2011年的利潤下降就是因為華為核心業(yè)務從單一平臺（運營商市場）向多平臺（企業(yè)網(wǎng)與消費者業(yè)務）遷徙時研發(fā)投入的加大，達到236.96億元，占銷售額的11%，為業(yè)界最高。華為總裁任正非對于這種布局給予了堅定的支持，并沒有因為利潤壓力而動搖。

    堅持轉(zhuǎn)型的指導思想的一元化，對速度或者增長的“舍得”其實是一種擔當。它不是靠眼前的業(yè)績來證明自己管理的正當，而需要在靠質(zhì)量、靠真正為社會創(chuàng)造財富，為企業(yè)積累后勁中忍辱負重，更能體現(xiàn)企業(yè)、企業(yè)家的價值。4月中旬，在創(chuàng)業(yè)元老全部離開一線高管崗位，蒙牛真正進入“中糧時代”之前，中糧集團董事長寧高寧就在媒體上表示，企業(yè)發(fā)展一定要以質(zhì)量為最首要考慮，其次才是規(guī)模、盈利等。寧高寧目前“暫不考慮規(guī)模與盈利，質(zhì)量至上”的表態(tài)給蒙牛的品牌形象帶來了利好。毫無疑問，轉(zhuǎn)變盈利至上的作風，堅持“質(zhì)量優(yōu)先”的指導思想有助于消除蒙牛過去的快速發(fā)展所形成的潛在隱患，同時意味著更多的投入，比如著力于食品安全體系，優(yōu)先建立自有牧場等等。做好這些基礎工作不能心存僥幸，也需要耐得住寂寞，堅持以人為本，然后才有底氣，問心無愧地“為消費者提供安全、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務”。