絕大多數(shù)變化經(jīng)理都花很多時間來記錄已經(jīng)發(fā)生的變化。但是他們?yōu)槭裁礇]有花時間同主要決策人一起在這些變化發(fā)生前共同戰(zhàn)斗呢？　　曾經(jīng)多次出現(xiàn)的題目又被提及。企業(yè)預算在經(jīng)過幾年的艱難歲月后再度復蘇，經(jīng)理們和CIO們發(fā)現(xiàn)他們有很多項目需要考慮。更重要的是，商業(yè)用戶開始對于還沒有實施的項目有了變化需求。簡單地說，他們希望在混亂不堪的局面出現(xiàn)以前，就恢復他們已經(jīng)奄奄一息的變化管理系統(tǒng)。同時，他們對于每個接觸過變化管理的人表現(xiàn)出的害怕和厭惡仍然記憶猶新。     　　通常情況下我會傾聽他們的嘮叨，然后就轉(zhuǎn)移到其他的話題。大多數(shù)情況下，因為他們知道自己能做什么不能做什么，而且我明白他們是知道的，所以通常只是隨便聊聊。但是當他們中的一個人直接問我關于一句我經(jīng)常喜歡引用的話：“今天是古老的歷史。”在兜了一大圈之后，我最后同他講了我在幾年前所看到的事情。

　　為什么變化管理會帶來痛苦

　　很多企業(yè)在變化管理上，都會成立一個變化委員會或者指派一位變化經(jīng)理來從各個商業(yè)部門收集關于變化的想法和建議。然后變化要經(jīng)過一個審批流程。獲得通過的建議或者想法就會被執(zhí)行。被否決的意見就會被扔進垃圾桶，只有在以后的什么時候才會有機會重頭再來。所有的變化，無論是被批準的還是否決的，都會被記錄在案，這樣將來經(jīng)理或者檢查者就能夠根據(jù)記錄證明某一個想法已經(jīng)獲得了應有的重視。在一個良好的系統(tǒng)，被批準的變化日志就成為變化控制系統(tǒng)中變化的記錄，理論上允許任何相關的部分進行訪問。

　　這些在紙上的記錄看起來都非常好。實際上，變化管理系統(tǒng)通常只有在變化周期的末端才起作用，它記錄了誰做出的決定由誰來在哪些領域內(nèi)執(zhí)行。在應用開發(fā)過程中，這些權力落入一群開發(fā)人員和系統(tǒng)設計師之中。在系統(tǒng)中，系統(tǒng)管理員和系統(tǒng)工程師擁有變化的權力。如果是商業(yè)系統(tǒng)，每一個參與者都能夠影響與自己相關的流程。

　　如果變化經(jīng)理試圖拒絕改變，他就會剝奪其他人的權力。如果決策已經(jīng)做出了。變化經(jīng)理可以批準執(zhí)行，但是由于沒有控制執(zhí)行者的權力和足夠的影響力，他們不能夠阻止一個變化的發(fā)生。這就讓很多變化經(jīng)理淪為記錄員，徒勞無功地跟蹤著系統(tǒng)的每一個變化。

　　在很小的、簡單的環(huán)境里可能會造成一些問題。每一個執(zhí)行變化的人都理解這個系統(tǒng)里其他的選擇。而在比較復雜的環(huán)境里，人們只了解自己的工作。只有非常老練的人才能夠理解同自己相關環(huán)節(jié)的情況。

　　另一方面，變化經(jīng)理應該對于商業(yè)系統(tǒng)（或者是應用、架構(gòu)）有全面的理解和認識，還需要對商業(yè)結(jié)構(gòu)有深刻的理解。他能夠看到變化在日常工作中的效果。他能夠看到變化帶來的更多的影響。換句話說，他應該有能力判斷是否應該讓某一變化發(fā)生，但是他缺乏使用這種能力的權力。

　　我知道起碼有三家公司是IT部門來扮演變化管理的角色，并負有實現(xiàn)變化的權力。這些企業(yè)投入大量人力、物力實施ERP項目。他們也都經(jīng)歷了“ERP陰影”，不過這是另外一個話題了。

　　變化管理

　　那么我們作為經(jīng)理，如何才能夠管理變化呢？這就要引用一句晦澀難懂的話了：今天是古老的歷史。如果我們強迫我們的變化經(jīng)理去在接受或者拒絕變化之間選擇，我們就剝奪了他們有效管理變化的能力。

　　今天是我們所有過去歷史結(jié)果的總和。每一次當我們擴展我們的影響力、發(fā)揮作用、或者使用權力，我們就做出了一點點改變，而這些改變將對未來產(chǎn)生影響。如果我們想要控制變化，那么我們就需要找到合適的地方使用我們的工具，來進行一些微小的變化，幫助使明天更美好。

　　對于變化管理，我建議我的客戶關注錯誤的事情。在我所見過的變化管理系統(tǒng)中，有十分之九的系統(tǒng)既關注記錄已經(jīng)由執(zhí)行者完成的變化，也注意賦予控制者足夠的權力來進行變化決策。第一個方法是把它當作查看方式來管理：它能夠告訴我們發(fā)生了什么但是卻沒有影響回報。第二條則經(jīng)常在變化控制者和變化執(zhí)行者之間造成怨恨（比如BASIS團隊和App Dev團隊之間），除非變化經(jīng)理具有豐富的實踐經(jīng)驗。

　　如果我們把關注的焦點集中在變化領導上而不是管理上會怎樣呢？變化管理如果更注重咨詢而不是財務計算會怎樣呢？我們認為會出現(xiàn)以下狀況：

　　絕大部分變化經(jīng)理都把大部分的時間用來記錄已經(jīng)發(fā)生的變化。但是如果他們能夠同關鍵變化決策者一起工作（比如開發(fā)領導人、關鍵架構(gòu)領導、業(yè)務部門項目領導）來走在前面呢？這些人通常對于在自己周圍發(fā)生的變化有很大的影響力。如果變化經(jīng)理能夠通過溝通或者人格力量來建立一個影響力網(wǎng)絡，他就能夠在變化發(fā)生之前對他們產(chǎn)生影響，而不僅僅是事后進行記錄。

　　當我們采用這個主意時，有些事情也就變得清晰起來。具備這些技能的人應該成為一個領導、管理者和技術專家。他必須使用特別強的溝通能力和在不同層面上對系統(tǒng)進行交互的能力。而且他要能夠同關鍵影響人之間建立信任，這取決于他們的專業(yè)技能，還受到他和關鍵人物相互之間關系的影響。

　　為了將來的工作，我的客戶意識到他必須賦予變化經(jīng)理真正的否決權，就像在他的公司里其他一些人所擁有的那樣。這個權力幫助建立影響力，推動咨詢工作的順利進行。如果謹慎使用這種權力，配合變化領導人就比和他對著干要好得多。如果隨意使用而且不體諒對方的立場，那么那些領導們就會回到他們自己的方式中去，而且宣稱他們這樣做是“為了公司好”。

　　完全實現(xiàn)某種想法需要花費一些時間。它當中的一些元素已經(jīng)存在于這個客戶的公司里；他需要建立完成這項工作的其他一些部分。采用這種方法迫使他重新考慮目前的員工在變化管理里的角色。目前處于這個職位的人缺乏領導能力，無法采取一些更有效的方法。