專業(yè)化經(jīng)營的戰(zhàn)略，對企業(yè)利用資源的能力主要表現(xiàn)在深度上，也就是將所有的資源用在刀刃上。專注、一心一意，這樣才能充分發(fā)揮資源的優(yōu)勢。

　　以專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略并專注某種核心競爭力為代表的公司很多，其中沃爾瑪就備受世人矚目。

　　    　　沃爾瑪作為連續(xù)三年被《財富》雜志評為美國500強公司的龍頭老大，一向?qū)?zhàn)略集中在超大賣場領(lǐng)域，并以低價戰(zhàn)略著稱。

　　沃爾瑪?shù)膹妱菰谟谂c客戶無形的約定：給消費者最低的價格。沃爾瑪為了生存，最重要的是必須給予客戶盡可能低的價格，如果沃爾瑪失掉了這個重點，就會逐漸失掉市場領(lǐng)先地位，因為客戶還會選擇更低價格的商店。丟掉市場領(lǐng)先地位雖然不意味著沃爾瑪?shù)牧⒓唇怏w，但會導(dǎo)致投資者回報平平。也就是說，沃爾瑪在維持市場領(lǐng)先地位、滿足客戶需要、股東意愿及雇員、供應(yīng)商方面，除了降價沒有多少余地。

　　因為專注，所以更專業(yè)；因為專業(yè)，所以更容易形成核心競爭力。這就是選擇專業(yè)化戰(zhàn)略的理由。

劉永行的“三心二意”

　　多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略，對企業(yè)的要求則是必須具備同時使用兩只手的能力，也就是說，要具備“三心二意”的能力。正如金庸武俠小說所描述的人物“老頑童”一樣，他具備了兩只手同時使用不同武功的能力，因此他可以勝敵人于無形。

　　位居2003年度《新財富》中國400富人榜第5位的劉永行，以生產(chǎn)飼料起家，擁有35億元的身家。劉永行在東方希望集團(tuán)的擴(kuò)張中，選擇了縱向的擴(kuò)張方式，即向上、下游打通產(chǎn)業(yè)鏈。

　　近年來，由于飼料業(yè)利潤率下降，劉永行一直在尋找第二主業(yè)。2002年，東方希望集團(tuán)開始大規(guī)模投資鋁業(yè)，構(gòu)建從氧化鋁生產(chǎn)、火力發(fā)電到電解鋁生產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。同時，東方希望向飼料原料之一的賴氨酸產(chǎn)業(yè)拓展。

　　劉永行恪守了三項投資原則：專業(yè)化經(jīng)營原則、穩(wěn)步擴(kuò)張原則、向上游擴(kuò)張原則。劉永行認(rèn)為：“可以多元化投資，但絕不多元化經(jīng)營?！彪m然他在金融、快餐等領(lǐng)域進(jìn)行了一些股權(quán)投資，但并不參與這些項目的日常經(jīng)營管理。在決定投資鋁電產(chǎn)業(yè)、賴氨酸產(chǎn)業(yè)后，劉永行將專業(yè)化經(jīng)營提升到了產(chǎn)業(yè)群經(jīng)營的高度，因為鋁電和賴氨酸并不是兩個孤立的產(chǎn)業(yè)，它們通過火力發(fā)電連接起來，形成了一個有機的整體。

通用模式適用嗎？

　　存在就是道理。成功自有成功的理由。但是不得不承認(rèn)，絕大多數(shù)企業(yè)是不具備多元化特別是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略這種能力的，因此多元化戰(zhàn)略并不是大多數(shù)企業(yè)的最優(yōu)選擇。有很多人會舉美國通用公司多元化戰(zhàn)略的成功案例，認(rèn)為多元化戰(zhàn)略應(yīng)該比專業(yè)化戰(zhàn)略可行，其實這是以個性來推論共性的做法，畢竟采取多元化戰(zhàn)略而取得像通用這樣成功的例子是極少數(shù)的。

　　但不能排除目前在中國采取多元化戰(zhàn)略有時更容易成功的可能性。因為在中國處于過渡經(jīng)濟(jì)時期，投機的機會很多，許多公司賺一把就可以維持很長時間的運作，所以他們會不斷尋找適合他們的商機，那他們公司的戰(zhàn)略就很可能是多元化戰(zhàn)略的路線。另外，有很多國有企業(yè)，他們憑借著自己天然的優(yōu)勢，可以在許多領(lǐng)域都有競爭優(yōu)勢，他們可以做什么都容易賺錢，因此這種企業(yè)的戰(zhàn)略基本形態(tài)也是多元化。

　　從長遠(yuǎn)分析，中國企業(yè)的競爭將越來越激烈，中國經(jīng)濟(jì)也會逐漸規(guī)范起來，企業(yè)的競爭程度使多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險增大，將會有更多企業(yè)減少投資領(lǐng)域，降低經(jīng)營風(fēng)險，從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化戰(zhàn)略。