在許多人看來，成為行業(yè)龍頭企業(yè)應(yīng)該算是功成名就了，但是許多曾經(jīng)優(yōu)秀的企業(yè)，正是在這個位置或者大致相同的位置上走向衰落的。難道是企業(yè)長身體的模式與企業(yè)長體魄的模式不一樣嗎？事情正是這樣。在成為行業(yè)龍頭之后，許多企業(yè)不知道需要新的增長模式，他們依賴原有路徑改良，左突右沖。結(jié)果，原來在高速發(fā)展過程中積累的掩蓋的矛盾就會顯露，輕則增長速度放慢，重則陷入衰退。龍頭企業(yè)再成長中容易陷入三大誤區(qū)：

    誤區(qū)一：用抓機(jī)遇方式做多元化，有限的資源捉襟見肘

    單一品類很難支撐大規(guī)模企業(yè)的持續(xù)增長，多元化是應(yīng)該。但是，用過去抓機(jī)遇方式做多元化，使有限的資源捉襟見肘，結(jié)果，原有的專業(yè)化被削弱，多元化的領(lǐng)域又大而不強(qiáng)。

    中國的行業(yè)龍頭拜托中國經(jīng)濟(jì)的高速增長，他們的成功更多地是抓機(jī)遇的成功。這種成功不是自己太強(qiáng)，而是對手太弱、太慢。在這種市場環(huán)境下，龍頭老大一般也不是專業(yè)化的強(qiáng)者，只是跑在了最前面的，可是自己誤認(rèn)為很強(qiáng)。

    沒有強(qiáng)大的專業(yè)化做根基，到處捕捉機(jī)會，結(jié)合在哪里也沒有優(yōu)勢。包括中糧集團(tuán)這樣的大企業(yè)，旗下各品牌在各自的品類市場完全也沒有競爭優(yōu)勢。

    以多元化進(jìn)入一個領(lǐng)域，就要迅速在這個領(lǐng)域形成核心競爭力，繼而主導(dǎo)這個領(lǐng)域，否則，到處淘金，到頭來首尾難顧，處處挨打。

    誤區(qū)二：緊盯對手的競爭策略，加劇了同質(zhì)化，害人害己

    “打敗對手，市場就是自己的”，龍頭企業(yè)在成功后，仍然延續(xù)緊盯對手的競爭策略，忙跟隨，拼價格，結(jié)果營銷、產(chǎn)品和能力等越來越趨同，企業(yè)看似有規(guī)模而實(shí)質(zhì)上回報率不足，害人害己。中國啤酒企業(yè)忙于內(nèi)亂，讓外資啤酒品牌輕松占領(lǐng)了高端市場；乳制品行業(yè)每一次內(nèi)亂，都成了洋奶粉漲價的契機(jī)。

    消費(fèi)者需求是創(chuàng)新的根本源泉，革命性產(chǎn)品總是源于更深層次的需求，甚至是存在其潛意識中，他們有時并不知道自己需要什么。當(dāng)你拿出符合他心意的產(chǎn)品時，他說，這正是我想要的。如果蘋果緊盯傳統(tǒng)手機(jī)的話，iphone不會誕生，市場上只是再多出一款更加結(jié)實(shí)耐用的便宜貨罷了。

    偉大企業(yè)必須擁有大境界、大視野、大胸懷、大格局，以干掉對手為手段的競爭策略能夠影響一時的消費(fèi)選擇，卻搞不定消費(fèi)者的忠誠。龍頭企業(yè)只有再度創(chuàng)新，引領(lǐng)行業(yè)，才會逃脫昔日手機(jī)老大諾基亞被蘋果洗牌的命運(yùn)。

    誤區(qū)三：突擊隊式管理模式，難以駕馭大規(guī)模陣地戰(zhàn)

    不少企業(yè)家當(dāng)年靠著高度的市場敏感，事必躬親，逐步成為今天的龍頭企業(yè)。其管理模式也是隨之形成，目前主要有家族式、生產(chǎn)式、空降式等，這些以快速發(fā)展為導(dǎo)向的突擊隊式管理模式，對小規(guī)模作戰(zhàn)非常高效，但卻不能指揮規(guī)?；堫^企業(yè)的發(fā)展。

    等到企業(yè)度過了高速成長期，其企業(yè)動力越需要來自體系的力量，越是常規(guī)的發(fā)展，越是需要體系的科學(xué)的和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臇|西。一旦失去了高速增長的掩蓋，各種問題就會集中爆發(fā)。不久前徐福記賣給雀巢，企業(yè)看似高價位出手，其實(shí)是管理跟不上規(guī)模發(fā)展，下坡路已隱隱可見。

    曾經(jīng)支撐企業(yè)從小到大的增長模式，很難支撐龍頭企業(yè)的持續(xù)增長，企業(yè)必須根據(jù)不同的發(fā)展階段對戰(zhàn)略和模式進(jìn)行滾動調(diào)整和系統(tǒng)升級，才能避免誤區(qū)，突破發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。