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　　近期，有位企業(yè)界人士向我咨詢，公司生產(chǎn)的小家電產(chǎn)品在湖南已有了相當(dāng)?shù)闹?，但在進(jìn)軍浙江市場(chǎng)時(shí)，公司做了充分的人力、財(cái)力、物力上的準(zhǔn)備，也知道競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性使市場(chǎng)推廣不會(huì)一帆風(fēng)順，也有了一定的心理承受能力。但兩年過去了就是久攻不下來。為此，非常困惑和迷惘，希望我能指點(diǎn)下迷津。經(jīng)過多方了解分析，最后我發(fā)現(xiàn)，其實(shí)就他們產(chǎn)品品質(zhì)來講是過得硬的，之所以遭遇困境，關(guān)鍵是欠缺卓有成效的市場(chǎng)運(yùn)作手段。在談話中我還了解到公司老總很崇拜一些日本家電企業(yè)，對(duì)他們?nèi)绾卧庥隼Ь辰^處逢生的案例時(shí)常仔細(xì)研讀，鑒于此，我也就結(jié)合他尚不知道的豐田事例，給他進(jìn)行了市場(chǎng)分析講解，對(duì)方自感很受啟發(fā)。

    其實(shí)，直面市場(chǎng)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，我們知道即使一個(gè)最好的公司也會(huì)有陷入困境的時(shí)候。這些困難可能是由于外界的力量所引起的。例如，新技術(shù)的出現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)者的技能或創(chuàng)新能力；經(jīng)濟(jì)不景氣甚至影響出口市場(chǎng)，減少國(guó)際利潤(rùn)的美元匯率等等。但更多情況下是公司內(nèi)部原因造成的，如一種紀(jì)律的失敗、戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤，組織上的“動(dòng)脈硬化”等。對(duì)于每個(gè)公司來說，是一種要求高的，迅速變化的世界。但對(duì)于那些處在從小到大的發(fā)展過程中的公司來說，這種情況遲早都會(huì)發(fā)生。正象大多數(shù)青年成長(zhǎng)歷程一樣，遭到麻煩是常有的事。

    日本豐田打入美國(guó)市場(chǎng)也不是一帆風(fēng)順的。60年代初，豐田汽車公司向美國(guó)出口了豐田――皇冠牌小轎車。由于制造粗糙，外型笨重、噪音大，并在行駛中屢出故障。代銷商對(duì)此失去了信心，豐田車第一次進(jìn)軍美國(guó)是以失敗而告終的。但是，豐田的經(jīng)營(yíng)者面對(duì)失敗并沒有垂頭喪氣，經(jīng)過十年的努力，終于成功打入美國(guó)市場(chǎng)，1975年超過了它的重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手西德大眾公司，1985年它在美國(guó)市場(chǎng)上的銷售量，居美國(guó)進(jìn)口小轎車的首位，它是怎樣重新打入美國(guó)市場(chǎng)的呢？

    第一，尋求市場(chǎng)空白點(diǎn)。豐田公司利用各種渠道了解市場(chǎng)信息，尋找市場(chǎng)空白點(diǎn)。他們利用政府、綜合貿(mào)易商社、企業(yè)職能部門以及美國(guó)市場(chǎng)研究公司，搜集市場(chǎng)信息，了解美國(guó)經(jīng)銷商和消費(fèi)者的各種要求，特別是人們的潛在要求，及市場(chǎng)的空白點(diǎn)。通過深入細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查研究，他們發(fā)現(xiàn)美國(guó)人，越來越多地把汽車作為一種交通工具來看待。他們更重視車的舒適耐用、小型輕便、經(jīng)濟(jì)省油。為此，豐田公司在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，精心勾畫出了一個(gè)按人口統(tǒng)計(jì)和心理因素劃分的目標(biāo)市場(chǎng)。并以堅(jiān)忍不拔的精神開發(fā)和生產(chǎn)出了高質(zhì)量、小型化，具體便利、經(jīng)濟(jì)、可靠、適用等特點(diǎn)的小型轎車。由于適合美國(guó)大眾消費(fèi)者的要求，很快贏得了信譽(yù)。

    第二，采用滲透價(jià)格戰(zhàn)。為了進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，爭(zhēng)取潛在的顧客群，日本豐田制定了大大低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格，將近期的利潤(rùn)損失作為開發(fā)長(zhǎng)期市場(chǎng)和拓展市場(chǎng)的一種投資。隨著技術(shù)改進(jìn)和勞動(dòng)生產(chǎn)力的提高，單位產(chǎn)品成本必然降低。這樣即使價(jià)格不變，也能保證長(zhǎng)期取得相對(duì)穩(wěn)定的利潤(rùn)額。豐田皇冠車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，售價(jià)不到2000美元，而后推出的皇冠車還不到1800美元，比美國(guó)車平均低400-1000美元。豐田車在美國(guó)人心目中物美價(jià)廉的形象，使美國(guó)廠商和別國(guó)廠商既無還手之力，又無招架之功。

    第三，提供利潤(rùn)最大化。疏通銷售渠道，提供最佳的售前、售中、售后服務(wù)。在發(fā)動(dòng)每次銷售攻勢(shì)前，都要建立大量的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，提供充分的零部件，使銷售成功有可靠的支撐點(diǎn)。然后嚴(yán)格挑選代理商。他們認(rèn)為，一流商品必須有一流的代理商。豐田用重金聘用那些資金雄厚、聲譽(yù)高、具有豐富經(jīng)驗(yàn)、其顧客偏好進(jìn)口商品的中間商和零售商。豐田公司進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，每輛車曾給經(jīng)銷商讓利181美元，大體相當(dāng)于經(jīng)銷一量大型轎車的利潤(rùn)。正是這樣才使豐田在短短幾年內(nèi)擠身于世界汽車銷量最大的行列。

    第四，開展規(guī)模促銷戰(zhàn)。是不惜巨資開展產(chǎn)品促銷。豐田的主要做法是針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)，在電視中大做廣告。廣告設(shè)計(jì)精細(xì)，盡量迎合美國(guó)人的喜好，使豐田車在美國(guó)家喻戶曉，婦孺皆知。不懈的努力，終于使豐田汽車名揚(yáng)美國(guó)市場(chǎng)。

    綜合上述情況看出，當(dāng)一個(gè)公司產(chǎn)品要進(jìn)軍別國(guó)市場(chǎng)時(shí)，面臨的莫測(cè)常會(huì)干擾既定的方針與目標(biāo)，這個(gè)時(shí)候，更多的需要企業(yè)能審時(shí)度勢(shì)，準(zhǔn)確定位，在發(fā)揮優(yōu)勢(shì)中整合力量和資源，在與對(duì)手拼殺中不是圍繞同質(zhì)化來個(gè)你死我活，而是避實(shí)擊虛尋求差異化，找到空白點(diǎn)，用前進(jìn)路上的挫折來時(shí)時(shí)反省自己激發(fā)勇氣的潛在動(dòng)力，同時(shí)采用各種卓有成效的促銷手段誘導(dǎo)需求，那么，市場(chǎng)的前景終會(huì)豁然開朗。