伴隨中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的不斷增強(qiáng)，商業(yè)競爭也已經(jīng)從產(chǎn)品競爭、企業(yè)競爭、產(chǎn)業(yè)鏈競爭過渡到商業(yè)模式競爭階段，企業(yè)不但需要學(xué)習(xí)如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式，還應(yīng)更好的理解如何從商業(yè)模式的設(shè)計(jì)中為企業(yè)找到新市場與空白市場，在市場競爭中保持先發(fā)優(yōu)勢或構(gòu)筑結(jié)構(gòu)性壁壘。我認(rèn)為，無論是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，還是傳統(tǒng)行業(yè)，商業(yè)模式的學(xué)習(xí)或模仿主要從以下三個方面著手。

    如何學(xué)習(xí)或復(fù)制商業(yè)模式，首先需要了解商業(yè)模式設(shè)計(jì)的思想源頭，只有了解最初動因，方能更為深刻的理解各種商業(yè)模式變化形式，才能在紛繁變化中準(zhǔn)確的抓住商業(yè)模式設(shè)計(jì)的本質(zhì)，從而為我們更好的學(xué)習(xí)或復(fù)制商業(yè)模式提供理論基礎(chǔ)。從商業(yè)模式的定義來看，制定的商業(yè)模式的基礎(chǔ)是滿足或挖掘消費(fèi)者的顯性或隱形需求，中間過程是企業(yè)整合了各種要素和模式，目的是為給消費(fèi)者提供更新、更高價值的產(chǎn)品或服務(wù)。結(jié)合商業(yè)模式定義和案例分析，商業(yè)模式設(shè)計(jì)思想主要分為以下三種。

    著名企管學(xué)習(xí) 專家平梵老師（歡迎預(yù)定企業(yè)管理學(xué)習(xí) 課程：13733156404）認(rèn)為從微軟的軟件商業(yè)模式的案例中我們不難看到，微軟發(fā)現(xiàn)了軟件行業(yè)及個人軟件產(chǎn)品的新市場機(jī)會，在個人電腦領(lǐng)域成功將軟件與硬件分離，并針對性的設(shè)計(jì)了全新的商業(yè)模式，雖然遭到了一些硬件廠家的抵制，但是由于微軟用高品質(zhì)的軟件產(chǎn)品和消費(fèi)者能夠接受的價格，滿足了個人電腦使用者的需求，并為消費(fèi)者提供了更高的價值，最終使微軟公司獲得了成功。

    IBM是企業(yè)管理方面的泰斗，現(xiàn)階段已經(jīng)不僅僅出售產(chǎn)品或服務(wù)，已經(jīng)開始對其百年生存的技巧和方法進(jìn)行輸出，幫助各國企業(yè)建立國際化公司的內(nèi)部管理體系?？v觀IBM的發(fā)展史我們發(fā)現(xiàn)，IBM有二次較大的商業(yè)模式變更。

    在傳統(tǒng)行業(yè)中，行業(yè)領(lǐng)先者通過產(chǎn)業(yè)價值鏈整合重獲競爭優(yōu)勢的例子非常多，一個比較重要的原因是企業(yè)競爭從產(chǎn)品競爭——企業(yè)競爭——產(chǎn)業(yè)鏈競爭階段。由于不同行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條各不相同，行業(yè)所處宏觀環(huán)境、競爭環(huán)境、消費(fèi)者需求變化也各不相同，可供組合的方式非常多，所以再造商業(yè)模式時，基于產(chǎn)業(yè)鏈條的整合也就成為首選。

    如此種種，它們無不是通過商業(yè)模式的設(shè)計(jì)來獲取利潤或超額利潤的。作為企業(yè)的所有者或經(jīng)營者要做的第一件事就是對商業(yè)模式的考慮：我們怎樣保證我們的盈利模式在贏利能力上超過競爭對手？我們希望利潤主要來源于產(chǎn)業(yè)鏈條的哪些環(huán)節(jié)？實(shí)際上我們的利潤來源于哪個環(huán)節(jié)？為了實(shí)現(xiàn)我們的價值設(shè)計(jì)，我們的資源如何配置更為高效？:

    人們認(rèn)識到，在全球化浪潮沖擊、技術(shù)變革加快及商業(yè)環(huán)境變的更加不確定的時代，決定企業(yè)成敗最重要的因素，不是技術(shù)，而是它的商業(yè)模式。長期從事商業(yè)模式研究和咨詢的埃森哲公司認(rèn)為，成功的商業(yè)模式具有三個特征：

    第一，成功的商業(yè)模式要能提供獨(dú)特價值。有時候這個獨(dú)特的價值可能是新的思想；而更多的時候，它往往是產(chǎn)品和服務(wù)獨(dú)特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。

    第二，商業(yè)模式是難以模仿的。企業(yè)通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實(shí)施能力等，來提高行業(yè)的進(jìn)入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。比如，直銷模式（僅憑“直銷”一點(diǎn)，還不能稱其為一個商業(yè)模式），人人都知道其如何運(yùn)作，也都知道戴爾公司是直銷的標(biāo)桿，但很難復(fù)制戴爾的模式，原因在于“直銷”的背后，是一整套完整的、極難復(fù)制的資源和生產(chǎn)流程。

    第三，成功的商業(yè)模式是腳踏實(shí)地的。企業(yè)要做到量入為出、收支平衡。這個看似不言而喻的道理，要想年復(fù)一年、日復(fù)一日地做到，卻并不容易?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中的很多企業(yè)，不管是傳統(tǒng)企業(yè)還是新型企業(yè)，對于自己的錢從何處賺來，為什么客戶看中自己企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，乃至有多少客戶實(shí)際上不能為企業(yè)帶來利潤、反而在侵蝕企業(yè)的收入等關(guān)鍵問題，都不甚了解。

    成功的商業(yè)公式不一定是技術(shù)上的創(chuàng)新，而可能是對企業(yè)經(jīng)營某一環(huán)節(jié)的改造，或是對原有經(jīng)營模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對整個游戲規(guī)則的顛覆。我們來看身邊的幾家企業(yè)。有一家傳統(tǒng)印染企業(yè)通過嫁接互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造了新的商業(yè)公式。

    我們一亞馬遜做一個說明，從一開始，亞馬遜的商業(yè)模式就是建立在利用互聯(lián)網(wǎng)用戶環(huán)境與條件上。亞馬遜的價值提供，直接和互聯(lián)網(wǎng)媒介所產(chǎn)生的獨(dú)特能力有關(guān)，如客戶服務(wù)。亞馬遜網(wǎng)站購物籃應(yīng)用功能列出預(yù)計(jì)的運(yùn)送時間。新書通知、實(shí)時運(yùn)送及取消訂單通知和客戶互動都利用了網(wǎng)站和電子郵件的通信功能，與客戶有更多接觸，特別面向大眾市場以折扣價提供產(chǎn)品服務(wù)時。通過展示書時請求并發(fā)布讀者評論，將讀者偏好轉(zhuǎn)化為差異化競爭的來源。不僅增強(qiáng)寫評論讀者的忠誠度，而且所充當(dāng)?shù)纳鐓^(qū)功能也吸引新的讀者。

    “亞馬遜”這個名字取得也好，它容易記，也容易讓人聯(lián)想起廣袤的雨林。如同其亞馬遜名稱所寓意的，選擇范圍十分廣泛。150萬的新書及約100萬的老書種類，約是一般傳統(tǒng)書店的100倍，給讀者提供大量可選擇范圍。它管理如此大規(guī)模的存貨，采用的是虛擬模式，即主要和批發(fā)商保持密切合作關(guān)系，自己只實(shí)際備有其中很小一部分。它的存貨周轉(zhuǎn)時間遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)零售書商。1998年底，其存貨每年平均周轉(zhuǎn)26次，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)競爭者的2.7次。由于不需要高成本的實(shí)體書店店面，成本更低，即使給3本以上書的訂單免去運(yùn)費(fèi)，其成本依然比傳統(tǒng)零售商低8-10%。

    贏利的問題，是每個公司都需要考慮第一問題，也是大家都感興趣的話題。贏利之道呢，很容易理解，也就是贏利的方法，贏利的思路。那么，我們的企業(yè)經(jīng)營之路該怎么走？魯迅先生說的好：“其實(shí)地上并沒有路，走的人多了，也就有了路。”在企業(yè)成長壯大中，魯迅先生的警句給予我們力量，鼓勵我們一定要積極努力，勇于探索，開辟道路。

    在所有的創(chuàng)新之中，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。離開商業(yè)模式，其他的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都失去了可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。所有的成功的大企業(yè)都是從小企業(yè)秉持成功的商業(yè)模式一步步走過來的。我們說，沃爾瑪其實(shí)是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟件的，國美是開電器店的，小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業(yè)的成功說明什么？其實(shí)說明一個道理：無論高科技、低科技，都能成功，關(guān)鍵是你要找出成功的商業(yè)模式，并把商業(yè)模式的贏利能力快速發(fā)揮到極致。