此前10年是西方企業(yè)淘金中國(guó)的時(shí)代，接下來(lái)，將是中國(guó)企業(yè)海外擴(kuò)張掘金的時(shí)代。

　　中國(guó)企業(yè)成為跨國(guó)公司的夢(mèng)想，需要大量正確的人，而來(lái)自本土的人員，將是其中的主力。

　　美世華東區(qū)人力資本咨詢業(yè)務(wù)總經(jīng)理趙雋艷表示，完整的外派國(guó)際化展業(yè)經(jīng)營(yíng)人才管理體系要達(dá)到三個(gè)目標(biāo)，一是“派得出”，包括如何進(jìn)行海外勞動(dòng)力布局，如何建立有效的國(guó)際化人才儲(chǔ)配體系等。 第二是“用得好”，包括總部如何進(jìn)行管控，如何培養(yǎng)和發(fā)展外派國(guó)際化人才。最后是“回得來(lái)”，也就是為外派人員制定歸國(guó)策略，并有效地延展和運(yùn)用他們?cè)诤Ｍ夤ぷ鞯拈啔v和經(jīng)驗(yàn)。與此同時(shí)，總部人力資源的支持和溝通也是外派成功與否的重要因素。

　　寂寞海外路

　　王燕（化名）曾經(jīng)擔(dān)任華為南美地區(qū)部的業(yè)務(wù)主管，她對(duì)海外打拼的甘苦有親身經(jīng)歷。

　　“我們出國(guó)前公司會(huì)有集中的學(xué)習(xí) ，包括當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、就餐禮儀、注意事項(xiàng)等；"硬件"方面，公司會(huì)集中辦好國(guó)際銀行卡，提前計(jì)劃 好住宿、通訊設(shè)備等，到當(dāng)?shù)睾蠊緯?huì)派車(chē)來(lái)接，這對(duì)一個(gè)新到的不辨方向、語(yǔ)言不通、無(wú)當(dāng)?shù)刎泿诺哪吧h(huán)境的員工來(lái)講，是非常重要的。”王燕介紹。

　　公司也鼓勵(lì)員工帶家屬常駐，扎根于海外，帶家屬的員工在住宿、伙食等方面的現(xiàn)實(shí)需求都會(huì)被考慮，“但帶家屬的情況并不是很普遍。在海外呆久了的人絕大部分都想回國(guó)，哪怕是歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，因?yàn)樵诋?dāng)?shù)禺吘谷狈φ５挠H友生活圈。”

　　和任何國(guó)家的企業(yè)一樣，海外擴(kuò)張前期，中國(guó)企業(yè)需要派出大量自己人。而派遣并不是僅僅把人送出去那么簡(jiǎn)單。后勤保障、學(xué)習(xí) 和業(yè)務(wù)支持都是企業(yè)需要準(zhǔn)備的。

　　現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)比理論復(fù)雜得多。中國(guó)企業(yè)出海早期，往往偏向大量起用年輕人，憑借年輕人的一股沖勁在海外開(kāi)疆拓土。這是一個(gè)艱辛的開(kāi)端。

　　費(fèi)奇上信咨詢公司總經(jīng)理趙磊介紹當(dāng)時(shí)的狀況，“若能存活下來(lái)，公司會(huì)使勁使用，而若不行則召回本部換崗或直接淘汰出局。”作為第一批出海的企業(yè)，選擇這種方式也許是一種無(wú)奈。但是這是一種成本非常高的方式。

　　較之第一批開(kāi)拓者，王燕已經(jīng)是幸運(yùn)的，因?yàn)楣窘o他們提供了不錯(cuò)的硬件支撐平臺(tái)。然而，在結(jié)束外派任務(wù)后不久，王燕便離開(kāi)華為去了一家國(guó)企，開(kāi)始了新的職業(yè)道路。海外的時(shí)光成為她一段重要的職業(yè)經(jīng)歷。

　　諸如華為等已經(jīng)積累一定經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)企業(yè)也開(kāi)始系統(tǒng)地建立外派體系。但是距離趙雋艷所述的三個(gè)目標(biāo)理論難免有所差距。

　　事實(shí)上，即便是西方成熟跨國(guó)公司也難免馬失前蹄。巴黎HEC商學(xué)院高級(jí)經(jīng)理學(xué)習(xí) 、國(guó)際項(xiàng)目發(fā)展和戰(zhàn)略合作主任賈士華（Joshua　KOBB）表示：“國(guó)外企業(yè)在投資海外業(yè)務(wù)時(shí)都希望在關(guān)鍵性職位上計(jì)劃 母國(guó)的管理者。在發(fā)展初期，將企業(yè)的原有價(jià)值和目標(biāo)帶到海外投資地是非常重要的。”

　　不過(guò)賈士華指出，一半以上的人員外派都失敗了。往往原因不在業(yè)務(wù)模式上，而是被外派的人員本人沒(méi)有準(zhǔn)備好。“如果一個(gè)被外派者是有家庭的，他們的個(gè)人事務(wù)沒(méi)有被計(jì)劃 妥當(dāng)，這個(gè)被外派的管理人員就不會(huì)有成功的工作表現(xiàn)。”

　　文化尷尬

　　一位來(lái)自中國(guó)的老總終于站在了法國(guó)的國(guó)土上，他剛剛完成一筆不小的并購(gòu)。作為中國(guó)新興企業(yè)，能收購(gòu)一家歐洲老牌公司，這位老總難免意氣風(fēng)發(fā)。在視察了已經(jīng)屬于自己的辦公樓后，這位老總按捺不住澎湃的心情，在洋下屬面前大手一揮，“晚上請(qǐng)大家一起吃飯。”

　　然而，這群表面看來(lái)頗為恭敬的下屬完全不為所動(dòng)，無(wú)一例外地表示由于老總沒(méi)有提前預(yù)約，所以大家都沒(méi)有空捧場(chǎng)。剛剛還得意洋洋的中國(guó)老總頓時(shí)啞然失色。

　　這樣的場(chǎng)面在中國(guó)是匪夷所思的，但當(dāng)你走出國(guó)門(mén)，一切皆有可能。

　　巴黎HEC商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教授Brian　To發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以發(fā)號(hào)施令型居多，能夠給出清晰的目標(biāo)，推動(dòng)員工去完成。這種風(fēng)格的好處是，它非常適合中國(guó)的情況。在高速發(fā)展的時(shí)期，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠保證政令暢通，執(zhí)行力超強(qiáng)，從而迅速提升企業(yè)的業(yè)績(jī)。但當(dāng)這種風(fēng)格被運(yùn)用到中國(guó)收購(gòu)的海外企業(yè)時(shí)，就完全不奏效了。由于文化的巨大差異，海外并購(gòu)來(lái)的企業(yè)的管理給中國(guó)企業(yè)家?guī)?lái)巨大挑戰(zhàn)，有的案例甚至可以用夢(mèng)魘來(lái)形容。

　　其實(shí)，文化沖突并非不能化解，關(guān)鍵不在于迎合，而是磨合。中國(guó)公司有自己的價(jià)值觀和文化，公司需要借由溝通讓當(dāng)?shù)貑T工接受并認(rèn)同公司的價(jià)值觀。

　　在南美員工眼中，華為的中國(guó)職員像馬一樣勤奮，可以為工作放棄很多。然而業(yè)務(wù)快速發(fā)展的壓力下，華為需要為本地員工作出一些改變，也需要本地員工為華為作出一些改變。

　　“在中國(guó)周末組織學(xué)習(xí) 是正常的事情，甚至被視為公司為員工提供的提升個(gè)人能力的機(jī)會(huì)，而西方員工則視周末學(xué)習(xí) 為加班，要求加班費(fèi)。”王燕介紹道，這種事情只能通過(guò)反復(fù)溝通，讓當(dāng)?shù)貑T工了解中國(guó)公司的文化，了解學(xué)習(xí) 的好處，最終當(dāng)?shù)貑T工還是接受了周末的學(xué)習(xí) 。

　　當(dāng)然，這并不意味著一切都可以照搬中國(guó)的模式，面對(duì)不同的文化讓步是必然的。“中國(guó)的辦公室有嚴(yán)格的打卡制度，但在南美就沒(méi)有執(zhí)行。”

　　融入當(dāng)?shù)?br />
　　無(wú)論是肯德基還是家樂(lè)福，這些在中國(guó)已經(jīng)取得可觀成就的企業(yè)一有機(jī)會(huì)便會(huì)為自己的本土化成就作宣傳。為中國(guó)增加的就業(yè)、在中國(guó)的龐大采購(gòu)……這些企業(yè)常常在公開(kāi)場(chǎng)合津津樂(lè)道。

　　拓展初期，外派人員無(wú)疑是海外業(yè)務(wù)的主心骨，但是當(dāng)平臺(tái)搭建完成、業(yè)務(wù)穩(wěn)健之后，逐漸放權(quán)給當(dāng)?shù)厝瞬艑⑹且环N必然。賈士華表示：“從中長(zhǎng)期看來(lái)，當(dāng)?shù)刂鞴軕?yīng)當(dāng)有機(jī)會(huì)升遷到更高的管理位置，不僅是在當(dāng)?shù)兀灿锌赡苁窃谄髽I(yè)總部或其他地方。”　作為立志扎根海外市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)，需要讓外籍員工有歸屬感，讓他們深入了解公司的產(chǎn)品和銷(xiāo)售策略，讓他們感覺(jué)是企業(yè)的一員，而不是圈外人。而這些正是在中國(guó)市場(chǎng)步入成熟期的跨國(guó)公司正努力在做的。

　　賈士華指出，為保證遠(yuǎn)期成功，企業(yè)需要依靠一支強(qiáng)有力的當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊(duì)，　“當(dāng)?shù)毓芾碚叩闹匾饔檬菐椭偣具m應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并保持一個(gè)良好的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。所以在選擇當(dāng)?shù)毓芾碚邥r(shí)要非常謹(jǐn)慎，要對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng)，讓他們與企業(yè)協(xié)同發(fā)展。”

　　事實(shí)上，不僅僅是在遠(yuǎn)期，即便是在拓展初期建立當(dāng)?shù)氐娜嗣}關(guān)系網(wǎng)也至關(guān)重要。Brian　To強(qiáng)調(diào)，當(dāng)?shù)氐纳猓欢ㄒ挟?dāng)?shù)厝?，成為董事?huì)的成員之一。要盡量做到把不同地區(qū)的優(yōu)勢(shì)能夠組合在一起。這是跨國(guó)擴(kuò)張成功的關(guān)鍵，也是危機(jī)形勢(shì)下，中國(guó)企業(yè)家面臨挑戰(zhàn)最大的一部分。