在戰(zhàn)略管理研究領(lǐng)域，代理理論得到廣泛應(yīng)用，范圍包括企業(yè)治理理論、CEO報酬研究、企業(yè)績效理論、企業(yè)風(fēng)險研究，以及戰(zhàn)略決策研究如多元化和并購。戰(zhàn)略管理的角色是要促成一個更具包容性的代理理論的形成。本文主要從內(nèi)部治理機制特征來進行討論。
股東價值模式
1. 概念
股東價值模式的目的是創(chuàng)造經(jīng)濟價值，常說成是股東價值。它的重點是結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的有效性。它受到來自上層的驅(qū)動力，包括依靠顧問咨詢和財政刺激的廣泛的幫助。改變是有計劃和計劃
的。
2. 案例
(部分內(nèi)容摘自哈佛教授Michael Beer和Nitin Nohria（2001）給出的股東價值模式的案例)
Dunlap的前任，Phillip Lippincott整個任期內(nèi)都在拼命地改善Scott公司的工廠層面的作業(yè)效率，并且努力去跟工會合作。1980年代，公司也以減低成本為目標(biāo)進行了裁員（在Dunlap接任的時間，進一步裁掉了8300名員工），與此同時，公司投資了新的造紙機器。另外，通過收購幾個國外子公司，形成全球性組織體的模樣，試圖以此來確固其全球的地位。盡管這些努力產(chǎn)生偶然的財政上的突發(fā)好況，也盡管Lippincott知道需要具有經(jīng)濟增值（EVA），也就是說給股東提供的回報要超出資本成本才行，但是無濟于事。公司給股東的回報(率)依然很低，而且低于資本成本。通過更長一段時間，Scott造紙公司已經(jīng)毀掉了自己大量的財富。
信息不對稱和激勵機制走到一塊的時候，就會給代理人帶來道德風(fēng)險。關(guān)于經(jīng)理人不遵循股東利益最大化的行為傾向問題，Amihud和Lev(1981)推導(dǎo)出兩個假定。如果企業(yè)形成股權(quán)分散的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，沒有哪個股東持有足夠多的企業(yè)股份，并且愿意和能夠監(jiān)督代理人的行為，那么代理人就傾向于實施使他們自身利益最大化的戰(zhàn)略。另一方面，由于經(jīng)（代）理人的財富和地位很大程度上依賴于他們的職位，他們一般會全情投人來管理公司。確保企業(yè)的長期生存符合他們的最佳利益。因此，他們會理性地采取措施來減少企業(yè)收益的總體風(fēng)險，雖然這些措施不一定符合股東利益最大化的要求。
Amihud和Lev的經(jīng)濟學(xué)上的代理理論的這個發(fā)現(xiàn)，被經(jīng)濟學(xué)、金融、會計學(xué)和戰(zhàn)略管理等學(xué)科廣為引用。也就是如果沒有受到大股東的制約，經(jīng)理人會通過業(yè)務(wù)多元化和非相關(guān)多元化的并購措施來分散他們的風(fēng)險。
對于股權(quán)結(jié)構(gòu)分散的美國企業(yè)，前述關(guān)于Scott公司的案例情形似乎很好地見證了Amihud和Lev的這個發(fā)現(xiàn)。這里的問題是，的確，經(jīng)理人在爭奪企業(yè)控制權(quán)（如對企業(yè)的惡意收購）和他們可能會陷入困境的情況下（出現(xiàn)激烈的利益沖突，比如領(lǐng)取過高的酬金）會出現(xiàn)以上業(yè)務(wù)多元化和收購的行為；但是當(dāng)經(jīng)理人在沒有陷入困境的情況下，不一定會用這種分散風(fēng)險的戰(zhàn)略行為。
當(dāng)然，案例中Phillip Lippincott長期以來明知EVA處于低迷狀況，仍然進行新的設(shè)備投資和收購，很難說他的行為動機是股東價值最大化導(dǎo)向，而不是代理人利益導(dǎo)向。
這個案例的下半部是：
當(dāng)Dunlap接替Phillip Lippincott，擔(dān)任Scott公司領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)時，處理業(yè)務(wù)的手段跟Phillip Lippincott有很大不同。他馬上宣布并實行在管理和作業(yè)層面裁員11000人。他裁掉了公司上層管理團隊的很多成員。這些步驟開始不久，Dunlap賣掉了幾項業(yè)務(wù)，暫時保留了消費產(chǎn)品的核心業(yè)務(wù)。他把Scott總部從以往悠久的公司大樓搬出，進入了靠近他家鄉(xiāng)弗洛里達(dá)州的一棟小得多的大樓里。
他保留的干部以及為填補空缺新招進來的干部，都傳播著他的管理哲學(xué)：股東價值是公司自身致力于達(dá)成的唯一目標(biāo)。為了使干部們能真誠地把焦點聚集在股東利益上，他運用了財政激勵，主要是認(rèn)股權(quán)。Dunlap自己的整套報酬計劃 (最終超過1億美元) 也緊緊地跟股東利益掛鉤。
這里的問題是，經(jīng)理人是否會存在一些跟股東價值最大化導(dǎo)向不同的其它動機？按照前文介紹的Amihud和Lev的代理理論觀點，Dunlap 的行為看來沒有顧及自己的職業(yè)生涯和風(fēng)險，而是將股東價值最大化放在了首位，通過公司業(yè)務(wù)收縮和改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，直至“及時”把公司賣卻，來使股東價值最大化。然而Dunlap13個月就結(jié)束了Scott公司的經(jīng)營，從而中斷了公司的可持續(xù)發(fā)展性。如果這短短13個月所得的公司價值增值只是來自收縮業(yè)務(wù)，而沒有讓人看到更多的是來自業(yè)務(wù)收入增長，那么這是否從一開始接任就有“某種計劃 ”？這種計劃 能夠使公司通過收縮戰(zhàn)略（變賣資產(chǎn)，遷移地點 等）來快速逆轉(zhuǎn)，然后將公司“及時”賣卻，抽資擺脫。從股權(quán)套現(xiàn)中，他個人猛增到超過1億美元。在這種收縮戰(zhàn)略中，特別是Dunlap（個人收入），要感謝前任CEO Phillip Lippincott因擴大投資而留下的資產(chǎn)，讓他有很大的業(yè)務(wù)收縮空間。
3. 小結(jié)
從對以上的股東價值模式的分析中，關(guān)于代理人與股東關(guān)系問題的研究有可能存在Amihud和Lev的代理理論以外的更多而復(fù)雜的其它條件和結(jié)論。其中包括與代理人行為動機有關(guān)的公司的社會環(huán)境（主要關(guān)于公司成員對機會主義的主流態(tài)度或傾向）、股東和經(jīng)理人的社會背景、不同國家的制度，等等。
運用戰(zhàn)略管理理論，我們會綜合考慮上述問題，進而確定公司愿景、使命、目標(biāo)、利益相關(guān)者、社會責(zé)任、企業(yè)文化、倫理以及制度等等有利于組織體健康發(fā)展的指標(biāo)。這樣，對于一個健康的公司來說，我們可能會得出跟Amihud和Lev的代理理論不同的看法：經(jīng)理人與股東都關(guān)心企業(yè)的所有風(fēng)險；除非對經(jīng)理人的利益構(gòu)成明顯和直接的威脅，否則他們不會采取利己和投機行為；股東監(jiān)管或者管理的企業(yè)不一定追求股東利益最大化。
另一方面，從分析案例中Scott公司經(jīng)營失敗的原因，我們根據(jù)Amihud和Lev的代理理論或者該代理理論以外其它與行為動機和社會文化和企業(yè)文化有關(guān)的評估標(biāo)準(zhǔn)，都可能推翻原來的經(jīng)理人的股東價值最大化模式這一案例的大前提。那么有必要從文化轉(zhuǎn)變模式來看看企業(yè)治理問題。
文化轉(zhuǎn)變模式
1．概念
文化轉(zhuǎn)變模式的目的是關(guān)于企業(yè)治理做出有效的轉(zhuǎn)變，如何開發(fā)組織體中人力資源的戰(zhàn)略實施能力和實施后的學(xué)習(xí)能力。其重點是開發(fā)高度承諾的文化。例如，員工參與決策是日本公司獲得成功的因素之一，日本的謤議制、終身雇傭、年功序列等體制在治理結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)了員工與管理的統(tǒng)一與有機結(jié)合，在很大程度上降低了所有權(quán)與代理權(quán)相分離而形成的代理成本。事實上我們看到日本公司的工會沒有發(fā)生罷工的現(xiàn)象；管理層跟員工同在一個辦公大廳工作的情形。
2．案例
(部分內(nèi)容摘自哈佛教授Michael Beer和Nitin Nohria（2001）給出的文化轉(zhuǎn)變模式的案例)
為了應(yīng)付不良業(yè)績、10年來跟工會的敵對關(guān)系、以及漫長而耗費的工廠罷工，Champion International公司的CEO Andrew Sigler 在1981年開始了組織上的改變的工作。
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