企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)在保持企業(yè) 銷售 和利潤(rùn)增長(zhǎng)、淘汰落后產(chǎn)品、滿足消費(fèi)者喜新厭舊的心理方面都發(fā)揮著極其重要的作用。

    3M公司每年要推出500種左右的新產(chǎn)品；索尼公司每年新產(chǎn)品科研經(jīng)費(fèi)的投入占銷售額的10%～30%，研發(fā)人員超萬(wàn)人；寶潔產(chǎn)品之所以能維持居高不下的市場(chǎng)占有率，就在于它能不斷地開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品，寶潔每年在新產(chǎn)品研發(fā)上大約投入13億美元，全球有超過(guò)7000位科學(xué)家投入到新產(chǎn)品的研發(fā)中；強(qiáng)生公司在過(guò)去5年中推出的新產(chǎn)品所創(chuàng)造的年收益占到總銷售額的36%，而吉列公司的新產(chǎn)品所創(chuàng)造的收益比則占到了50%之多……

    新產(chǎn)品層出不窮，許多公司也憑借新產(chǎn)品的推出獲得了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，但另一項(xiàng)數(shù)據(jù)也顯示，每年 上市 的新產(chǎn)品中超過(guò)80%都以失敗告終。面對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，許多企業(yè)甚至發(fā)出同一種感慨：不推新產(chǎn)品—等死；推出新產(chǎn)品—找死。

    新產(chǎn)品失敗的原因

    許多企業(yè)抱怨說(shuō)，產(chǎn)品作了最詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研，為什么最后還是失敗了？為什么市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果明明顯示產(chǎn)品很有潛力，但最后卻慘淡收?qǐng)?？為什么公司的研發(fā)人員、銷售人員對(duì)產(chǎn)品的前景信誓旦旦，而消費(fèi)者卻并不買賬？

    某洗碗機(jī)企業(yè)在上海作消費(fèi)者調(diào)研時(shí)，消費(fèi)者對(duì)這種方便的洗碗方式表示了極大的興趣，調(diào)研結(jié)果顯示購(gòu)買意向高達(dá)95%，但產(chǎn)品上市后，3個(gè)月內(nèi)只賣出去3臺(tái)。利樂(lè)枕在推出市場(chǎng)前也作了大量的消費(fèi)者測(cè)試，目標(biāo)受眾對(duì)此種包裝的牛奶表現(xiàn)出了極大的不滿，但產(chǎn)品投入市場(chǎng)后反而受到了極大的歡迎……

    美國(guó)著名管理學(xué)教授埃德加·佩斯米爾(EdganA·Pessemier)曾說(shuō)過(guò)：“新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略是一種發(fā)現(xiàn)確鑿的新產(chǎn)品市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并能最有效地利用企業(yè)資源的指南。”

    從大量的新產(chǎn)品失敗的案例中，人們歸納出新產(chǎn)品失敗的三大原因：新產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)上現(xiàn)有的產(chǎn)品沒(méi)有顯著的優(yōu)勢(shì)、利益點(diǎn)，需求并不存在；有需求存在，但新產(chǎn)品并未真正滿足這一需求；有需求，產(chǎn)品也基本滿足需求，但市場(chǎng)并不了解該產(chǎn)品。

    這三大原因就是市場(chǎng)調(diào)研失敗、生產(chǎn)技術(shù)失誤與 營(yíng)銷 過(guò)程的管理不當(dāng)。不過(guò)，許多企業(yè)對(duì)新產(chǎn)品失敗的原因已經(jīng)非常了解，但對(duì)于如何規(guī)避這些錯(cuò)誤仍然無(wú)所適從。其實(shí)，企業(yè)往往忽略了最重要的一點(diǎn)—新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，這才是導(dǎo)致新產(chǎn)品成功與否最為關(guān)鍵的一環(huán)。

    新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的傳統(tǒng)模式 新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)模式已經(jīng)走過(guò)了一段漫長(zhǎng)的探索時(shí)期，大致經(jīng)歷了四個(gè)階段。

    研發(fā)導(dǎo)向以企業(yè)的研發(fā)部門為中心，以技術(shù)及公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)意志來(lái)主導(dǎo)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。該模式最大的弊端在于，研發(fā)部門的很多想法大多從技術(shù)出發(fā)，往往只想生產(chǎn)出技術(shù)上最先進(jìn)的產(chǎn)品，而忽略了市場(chǎng)的環(huán)境、消費(fèi)者的需求。這往往會(huì)因?yàn)樾庐a(chǎn)品提供的價(jià)值訴求與消費(fèi)者需求無(wú)法對(duì)接而導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的失敗。

    索尼公司新社長(zhǎng)中缽良治在上任之初曾承認(rèn)：“技術(shù)人員一直是索尼的英雄，他們開(kāi)發(fā)了百萬(wàn)像素產(chǎn)品、超輕型設(shè)備、長(zhǎng)時(shí)間電池……雖然我們依靠自己的技術(shù)力量開(kāi)發(fā)了許多非常好的產(chǎn)品，但很多新產(chǎn)品并不被消費(fèi)者認(rèn)可。

    需求（市場(chǎng)）導(dǎo)向根據(jù)消費(fèi)者需求開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，銷售部門對(duì)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)有較大的發(fā)言權(quán)。該模式的最大疏漏在于，新產(chǎn)品的概念雖然基于銷售部門對(duì)消費(fèi)者的判斷，但由于新品概念未經(jīng)過(guò)專業(yè)的篩選及營(yíng)銷測(cè)試等環(huán)節(jié)，使得新產(chǎn)品概念摻雜了銷售人員個(gè)人的主觀意見(jiàn)，投入市場(chǎng)后往往由于產(chǎn)品概念定位失誤，最終產(chǎn)品以失敗告終。

    享譽(yù)全球的紙尿褲品牌“幫寶適”就是在測(cè)試市場(chǎng)中發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品概念方面存在很大的偏差，從而避免了失敗的命運(yùn)。“幫寶適”紙尿褲最初的創(chuàng)意來(lái)源于媽媽們照顧小孩的需求—方便。洗尿布、換尿布一直是媽媽們最煩擾的事情之一，紙尿布的誕生很好地滿足了這一需求。但就在打著“方便媽媽”的旗號(hào)投入市場(chǎng)時(shí)，“幫寶適”卻吃了個(gè)閉門羹。“方便媽媽”的概念使購(gòu)買“幫寶適”的媽媽們聯(lián)想到“懶惰的媽媽”、“不疼愛(ài)自己孩子的媽媽”……因此，產(chǎn)品雖然滿足了需求，但并不受消費(fèi)者青睞。發(fā)現(xiàn)這一問(wèn)題后，寶潔公司迅速改變產(chǎn)品定位，從賣“媽媽的方便”到賣“寶寶的舒適”。時(shí)至今日，幫寶適廣告始終以寶寶的感受為主線，舒適、快樂(lè)、更好地探險(xiǎn)、更好地游戲……從而使產(chǎn)品真正滿足了“媽媽們的方便”這一需求。

    競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品策略進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。采取該策略的企業(yè)將自己定位為跟隨者，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品策略進(jìn)行新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，這其實(shí)是一種保守的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式，先讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投石問(wèn)路，看到市場(chǎng)效果后再?zèng)Q定是否跟進(jìn)。該模式雖然可在一定程度上規(guī)避很多風(fēng)險(xiǎn)，但也意味著企業(yè)放棄了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。

    中國(guó)乳業(yè)市場(chǎng)利樂(lè)枕的產(chǎn)品創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)就是一個(gè)很好的例子。利樂(lè)枕產(chǎn)品推出前的乳業(yè)產(chǎn)品狀況是：高價(jià)的利樂(lè)包牛奶以高品質(zhì)著稱，且有8個(gè)月的保質(zhì)期，但由于價(jià)格較高，消費(fèi)者在購(gòu)買時(shí)有價(jià)格顧慮；而以低價(jià)進(jìn)軍市場(chǎng)的巴氏滅菌奶雖然保質(zhì)期短、主打新鮮，但其品質(zhì)不穩(wěn)定，給人以低檔劣質(zhì)的感覺(jué)，消費(fèi)者也不是十分滿意。針對(duì)這種市場(chǎng)狀況，蒙牛決定推出保質(zhì)期較短（僅為45天）、價(jià)格比利樂(lè)包牛奶便宜許多的利樂(lè)枕牛奶，它有兩種牛奶的長(zhǎng)處—新鮮、品質(zhì)好，同時(shí)也避免了兩者的短處—價(jià)格貴、品質(zhì)差。

    就這樣，蒙牛成為第一個(gè)大舉搶占利樂(lè)枕牛奶市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)，利樂(lè)枕牛奶也從此在中國(guó)市場(chǎng)火了起來(lái)。2001年，國(guó)內(nèi)各大乳品企業(yè)采取跟隨策略紛紛上了利樂(lè)枕，但其全部銷量加起來(lái)還不到蒙牛利樂(lè)枕的1/2。

    終端導(dǎo)向新產(chǎn)品在正式進(jìn)入市場(chǎng)前，會(huì)經(jīng)歷試銷甚至大規(guī)模的調(diào)研測(cè)試階段，以了解終端的真實(shí)反應(yīng)，最后決定是否正式進(jìn)入市場(chǎng)。該模式已經(jīng)較為成熟和科學(xué)，但仍然有較大的風(fēng)險(xiǎn)。試銷代表了一定的市場(chǎng)真實(shí)狀況，但試銷反映的市場(chǎng)狀況和真實(shí)的市場(chǎng)狀況可能會(huì)存在較大偏差，甚至在試銷和測(cè)試時(shí)遭遇消費(fèi)者的“謊言”。

    “可口可樂(lè)”品牌就曾因輕信消費(fèi)者的一面之詞而遭遇新產(chǎn)品的慘敗。當(dāng)時(shí)，可口可樂(lè)公司決定推出一種全新的可口可樂(lè)，并動(dòng)用上千名調(diào)查員走訪10個(gè)城市，調(diào)查消費(fèi)者是否愿意接受新的可口可樂(lè)。調(diào)查顯示，一半以上的人認(rèn)為會(huì)適應(yīng)新可口可樂(lè)，這就表示消費(fèi)者愿意嘗試新口味的可口可樂(lè)?；诖私Y(jié)果，可口可樂(lè)公司決定啟用“新可口可樂(lè)”取代傳統(tǒng)可口可樂(lè)，并停止了傳統(tǒng)可口可樂(lè)的生產(chǎn)和銷售。不料此舉引起了美國(guó)一些傳統(tǒng)可口可樂(lè)忠誠(chéng)者的抵制，他們組織游行、抵制“新可口可樂(lè)”，要求恢復(fù)美國(guó)傳統(tǒng)正宗可口可樂(lè)的生產(chǎn)和銷售。

    新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的創(chuàng)新模式

    通常，絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式上都包含幾個(gè)核心步驟：市場(chǎng)調(diào)研—產(chǎn)品設(shè)計(jì)—銷售計(jì)劃—試銷—投入市場(chǎng)。

    而如今在全球領(lǐng)域，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式正在進(jìn)入下一個(gè)創(chuàng)新階段，以提高新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成功率。這就是“漏斗式新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式”，它包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)。

    新產(chǎn)品策略漏斗式新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略首先要打通關(guān)鍵部門，形成統(tǒng)一戰(zhàn)線，將 市場(chǎng)營(yíng)銷 部、生產(chǎn)部、研發(fā)部及整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起，以形成新產(chǎn)品計(jì)劃。新產(chǎn)品計(jì)劃必須契合企業(yè)各方的目標(biāo)，這些目標(biāo)之間也要保持一致性。

    確定產(chǎn)品創(chuàng)意新產(chǎn)品計(jì)劃確定后，由企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上的不同人員如客戶、員工、分銷商、研發(fā)人員、顧問(wèn)等通過(guò)發(fā)散思維產(chǎn)生新產(chǎn)品概念。3M公司發(fā)明的“報(bào)事貼”，其實(shí)就源于一個(gè)雇員的想法。1973年，3M公司商用錄音帶部門的一個(gè)員工到教堂參加唱詩(shī)班，激發(fā)了他對(duì)黏性物質(zhì)用途的想法。以前人們?cè)谫澝涝?shī)中做記號(hào)都是用回形針或小紙條，但這種方式容易破壞書，并且也沒(méi)有解決小紙條容易掉落的問(wèn)題。1年后，“粘貼式便筏”就誕生了，現(xiàn)在它每年都給3M公司帶來(lái)超過(guò)3億美元的收入。

    篩選產(chǎn)品創(chuàng)意不是所有的新產(chǎn)品創(chuàng)意都可行，通過(guò)一系列的過(guò)濾和專業(yè)的篩選后，可在一定程度上屏蔽那些不合適的創(chuàng)意。荷蘭殼牌公司在某項(xiàng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)特別設(shè)立了“游戲創(chuàng)新小組”，小組每日 的工作就是對(duì)新產(chǎn)品創(chuàng)意進(jìn)行評(píng)價(jià)和篩選。在這個(gè)過(guò)程中，大部分新產(chǎn)品創(chuàng)意都會(huì)被否決。

    市場(chǎng)分析經(jīng)歷了篩選后的新產(chǎn)品創(chuàng)意將進(jìn)入市場(chǎng)分析階段，面臨需求、成本、銷售、利潤(rùn)等數(shù)據(jù)的初步核算。

    產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)過(guò)了市場(chǎng)分析這一關(guān)，產(chǎn)品才正式進(jìn)入研發(fā)階段，此時(shí)會(huì)制作產(chǎn)品初樣，同時(shí)草擬新產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷方案，包括產(chǎn)品包裝、品牌、市場(chǎng)啟動(dòng)期的促銷方案、定價(jià)、渠道等。這個(gè)過(guò)程需要企業(yè)各部門通力合作。

    營(yíng)銷預(yù)測(cè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)并制定了營(yíng)銷方案后，就要投放到市場(chǎng)上開(kāi)展?fàn)I銷活動(dòng)，以測(cè)試潛在客戶對(duì)產(chǎn)品的反應(yīng)。營(yíng)銷測(cè)試的最大價(jià)值在于它能幫助管理者對(duì)新產(chǎn)品策略進(jìn)行有效的判斷，并對(duì)營(yíng)銷組合中的各個(gè)方面作出決斷。雖然營(yíng)銷預(yù)測(cè)增加了公司的費(fèi)用，但在營(yíng)銷測(cè)試上失敗要遠(yuǎn)比在全國(guó)市場(chǎng)上推廣失敗強(qiáng)得多。

    市場(chǎng)運(yùn)作新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是市場(chǎng)運(yùn)作，是指將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的決策過(guò)程。

    與傳統(tǒng)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式相比，漏斗式新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式的最大優(yōu)勢(shì)在于，打通企業(yè)各部門，通力合作，通過(guò)一套科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)范流程，最大限度地規(guī)避新產(chǎn)品在進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和損失。

    寶潔新產(chǎn)品上市高成功率的背后就是一套行之有效的漏斗式新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，寶潔公司在全球范圍的新產(chǎn)品上市成功率高達(dá)64%以上，在中國(guó)的新產(chǎn)品成功率更是高達(dá)85%～90%。

    在實(shí)際運(yùn)作中，由于新產(chǎn)品上市涉及公司的各個(gè)部門，為了使各部門通力合作，確保新產(chǎn)品順利上市，寶潔將相關(guān)的負(fù)責(zé)人獨(dú)立出來(lái)，形成專項(xiàng)小組，小組都被充分授權(quán)，項(xiàng)目組經(jīng)理可直接依據(jù)數(shù)據(jù)決策，公司高層管理者只充當(dāng)支持者的角色，并給予項(xiàng)目組相關(guān)資源的協(xié)調(diào)和幫助。