美國前總統(tǒng)肯尼迪因在入侵古巴的豬灣（Bay of Pigs）登陸事件上決策失誤而聲名狼藉；英國前首相瑪格麗特· 撒切爾夫人積極倡導(dǎo)“人頭稅”政策，最終導(dǎo)致被自己所在的政黨趕下了臺(tái)。看來偉大的領(lǐng)導(dǎo)者同樣會(huì)做出錯(cuò)誤決策。

　　不僅是這些政治家，商界領(lǐng)導(dǎo)者同樣容易判斷失誤。戴姆勒—奔馳公司的CEO約爾根·施倫普力促并主導(dǎo)了克萊斯勒和戴姆勒—奔馳的合并，在新公司艱難運(yùn)轉(zhuǎn)了將近10 年之后，戴姆勒公司最終被迫將克萊斯勒的股份出讓給私人投資機(jī)構(gòu)。雅虎公司的CEO 楊致遠(yuǎn)堅(jiān)持認(rèn)為自己公司的價(jià)值遠(yuǎn)高于微軟公司所給出的估價(jià)，因而拒絕考慮微軟收購雅虎的建議，他的固執(zhí)代價(jià)沉重：股東損失了300 億美元，自己也因此丟掉了工作。

　　為何優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)做出錯(cuò)誤決策？我們又該如何減少這種錯(cuò)誤的發(fā)生？我們識(shí)別了最有可能產(chǎn)生錯(cuò)誤想法的四種“紅旗條件”，當(dāng)它們存在時(shí)，即使是經(jīng)驗(yàn)豐富的決策者，也有可能做出錯(cuò)誤決策。

　　誤導(dǎo)性的經(jīng)驗(yàn)。以往的經(jīng)驗(yàn)可能看起來與當(dāng)前的情況非常類似，但事實(shí)上卻完全不同。我們往往由于對(duì)當(dāng)前情況判斷錯(cuò)誤，因此做出錯(cuò)誤的決策。

　　誤導(dǎo)性的預(yù)判。先入為主的預(yù)判往往會(huì)誤導(dǎo)當(dāng)前的決策或判斷，最有可能促使我們走向錯(cuò)誤計(jì)劃。蘇格蘭皇家銀行的前任CEO弗雷德· 古德溫認(rèn)為收購是企業(yè)增長的唯一途徑，而現(xiàn)金是完成收購的最佳貨幣，他的錯(cuò)誤預(yù)判導(dǎo)致銀行出現(xiàn)了嚴(yán)重的現(xiàn)金短缺危機(jī)。

　　不適當(dāng)?shù)淖岳袨椤楹卧诿懒止咎潛p數(shù)十億美元的情況下，約翰· 塞恩還要給員工發(fā)放不菲的年終獎(jiǎng)金，并且堅(jiān)持給自己發(fā)放4000萬美元的年終獎(jiǎng)？很明顯，由于受潛意識(shí)里的自利思想影響，他認(rèn)為這些行為合情合理。

　　不適當(dāng)?shù)囊缿?。這種依戀是指我們對(duì)組織、財(cái)產(chǎn)等懷有的一種深厚情感。在金融危機(jī)中，許多企業(yè)都面臨裁員和出售資產(chǎn)的問題，但對(duì)企業(yè)的忠誠之心卻讓企業(yè)合理“瘦身”的決策舉步維艱。

　　那么如何才能減少錯(cuò)誤決策的產(chǎn)生呢？以下的防護(hù)措施可以成為與錯(cuò)誤決策相抗衡的力量。

　　經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)和分析。為決策者提供新的經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)或分析，這樣就可以從源頭上減少錯(cuò)誤決定產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

　　小組討論和挑戰(zhàn)。即使對(duì)方不是專家，展開討論也有助于你發(fā)現(xiàn)一些設(shè)想和意見。在大型組織中，組織討論和挑戰(zhàn)的一種典型方式就是建立決策小組。治理小組把關(guān)。對(duì)決策小組所提交的建議具有批準(zhǔn)權(quán)的治理小組，扮演著至關(guān)重要的角色。在一項(xiàng)重大收購案例中，決策小組可能是CEO 或CFO，而治理小組就是董事會(huì)。

　　關(guān)鍵信息監(jiān)控。對(duì)那些能夠影響決策質(zhì)量的因素進(jìn)行額外監(jiān)控，有助于避免錯(cuò)誤決策的產(chǎn)生。在古巴導(dǎo)彈危機(jī)中，肯尼迪設(shè)立了同赫魯曉夫進(jìn)行溝通的特別通道，來監(jiān)控其對(duì)美國封鎖古巴所持的態(tài)度和想法，進(jìn)而促使他決定以美國撤銷在土耳其的導(dǎo)彈，“交換”蘇聯(lián)撤銷在古巴的導(dǎo)彈。