今年以來，飲料行業(yè)乃至整個 營銷 行業(yè)最津津樂道的一件事莫過于加多寶與王老吉之爭。隨著商標權官司的落幕，兩者之間的法律之爭已演變成為激烈的營銷對抗。雖然只是開局，但雙方的激烈程度絲毫不亞于中局對抗。

    “怕上火，就喝王老吉！”一句訴求明確的廣告詞讓“王老吉”這個原本明顯帶有地域色彩的涼茶飲料一炮走紅，沖出地域限制，從廣東、浙南一帶走向了中國各地。也就在此時，“王老吉”中國品牌的擁有者——廣州王老吉藥業(yè)股份有限公司借機拋出更宏偉的品牌理想：走向世界，誓與世界飲料大亨“可口可樂”品牌相抗衡。

    對于廣州王老吉藥業(yè)的這聲吶喊，不知道紅色罐裝“王老吉”品牌的發(fā)起人加多寶公司是喜是憂？是得意抑或是無奈；而“王老吉”品牌的另一擁有者，香港王老吉國際有限公司，看著同門兄弟的成長，又會作何感想？

    經(jīng)過近一年如火如荼地爭奪，相信明眼的營銷人已經(jīng)看到，雙方的高下之分已涇渭分明。從雙方一系列的營銷動作和實際效果來看，我們看到的是加多寶完美收官，而王老吉則疲于應付，進展緩慢?？梢哉f，雙方的開局之爭以王老吉的完敗而落幕。

    計不少人已經(jīng)知道了，因為捐款的是紅罐王老吉的加多寶公司（東莞），而不是綠盒的廣州王老吉藥業(yè)股份有限公司。造成這種現(xiàn)狀的淵源，有時間的可以看底下的黑字貼子，沒時間的可以看我的總結(jié)（據(jù)說最為準確的版本）：

    王老吉大約在1728年誕生，后來被收歸國有，即是現(xiàn)在的廣州王老吉藥業(yè)公司；王家的一個姑娘后來去香港也注冊了這個商標，擁有了在香港和海外很多國家的使用權（主要生產(chǎn)涼茶）；在1997年，東莞一家港資公司，從香港王姑娘那里取得配方，又與廣州羊城藥業(yè)有限公司簽約，租用其“王老吉”品牌，在大陸獨家生產(chǎn)、經(jīng)營紅色罐裝王老吉飲料（食健字號）。

    紅色王老吉品牌戰(zhàn)略的制定者，成美（廣州）營銷顧問有限公司的總經(jīng)理耿一誠分析：“從王老吉品牌的定位來說，它的概念有些像功能飲料，像紅牛一樣。它與紅牛的不同之處在于，它是具有中國特性的，只有中國人講上火的概念。

    這個概念，中國講了幾千年了，這個概念在，王老吉就在。”王老吉有可能向兩種方向發(fā)展，一是繼續(xù)走偏門，做中國的功能性飲料。這種情況導致的結(jié)果是，它將在預防上火的飲料這個市場越做越大，繼續(xù)占據(jù)90%以上的市場份額，永遠不給第二名成長壯大的機會。但是，這種發(fā)展路線會對王老吉的市場拓展有一定的局限性，那就是它永遠只能在一個狹窄的市場領域做老大。

    現(xiàn)階段，在預防上火的涼茶飲料市場，紅色王老吉是一支獨大，但是隨著涼茶飲料的增多，王老吉涼茶飲料的市場份額勢必會被慢慢蠶食，它的這種獨特功能性優(yōu)勢就會慢慢消失，極有可能最終被取代。這是量變和質(zhì)變的道理。尤其是在中國市場尚不成熟的狀態(tài)下，如果競爭對手實力夠強，取代王老吉的老大地位并不困難。

    所以，譚老師表示王老吉如今正面臨著一個拐點：增加其品牌附加值，王老吉才能繼續(xù)在飲料市場立足、發(fā)展或壯大；相反，如果繼續(xù)墨守陳規(guī)，守著單純的功能性定位不變，就極有可能在兩三年內(nèi)被新品牌取代。梅江建議王老吉借鑒紅牛的品牌戰(zhàn)略，增加品牌附加值。

    先是“困了，累了，喝紅牛”這種單純的功能性定位，然后更多地將訴求放在消費者的心理上：“誰能阻擋我，紅牛！”增加品牌附加值，主要是增加其品牌文化內(nèi)涵，在品牌形象上加入功能之外的東西，而不需要否定原有品牌的定位。

    飲品企業(yè)通常不愿在冬季過多地砸錢在廣告上，但廣藥集團與加多寶集團的競爭顯然是個例外。這對曾經(jīng)的合作伙伴在爭商標、爭渠道、爭包裝、爭口號后，又把戰(zhàn)火延續(xù)到廣告投放上。繼上月加多寶2億天價摘走《中國好聲音》獨家冠名權后，12月26日，廣藥宣布冠名央視新節(jié)目《開門大吉》。

    他們之間的廣告爭奪遠不僅于此，地方衛(wèi)視跨年節(jié)目爭奪同樣激烈。在收回王老吉商標半年后，廣藥集團還首次公布了 銷售 業(yè)績，稱紅罐包裝涼茶今年已經(jīng)賣出近30億元。2013年，廣藥將為王老吉投入20億元，展開整合 營銷戰(zhàn)略 。其中約一半左右將是廣告費，這至少相當于2012年的兩倍——2012年，廣藥為王老吉投入的廣告費是3-5億元。

    6月，加多寶迅速推出自己品牌的紅罐涼茶，鋪天蓋地播放更名廣告，并冠名多檔節(jié)目；其中最為有名的是花費6000萬元冠名的《中國好聲音》。另一邊，廣藥集團也迅速和30多家企業(yè)簽約代工紅罐王老吉，解決產(chǎn)能問題；同樣也加大廣告投入并鋪貨。12月26日，廣州王老吉大健康產(chǎn)業(yè)有限公司市場總監(jiān)張為民宣布，包括冠名《開門大吉》在內(nèi)，王老吉在2013年將投入20億元，全面展開整合營銷戰(zhàn)略。

    按照規(guī)劃，今年廣藥紅罐王老吉和綠盒王老吉的銷售目標是60億；五年內(nèi)實現(xiàn)銷售300億元。為了完成這一目標，除了與其他食品企業(yè)合作之外，廣藥還規(guī)劃在全國建立多個生產(chǎn)基地。9月，廣藥集團重組，當時廣藥集團總經(jīng)理李楚源曾表示，未來集團業(yè)務將分為兩大塊，即以王老吉品牌為核心的大健康產(chǎn)業(yè)和以白云山品牌為核心的大南藥產(chǎn)業(yè)，2013年將實現(xiàn)500億元以上銷售目標。

    總體來說，譚老師表示加多寶的系統(tǒng)營銷策略方向是正確的，從它的營銷策略的系統(tǒng)性及連貫性來看，加多寶是全力圍繞著這兩者進行，并扎扎實實地實施，體現(xiàn)出一種務實精神。而王老吉并沒有很好地認清這一點，王老吉的戰(zhàn)略思想則圍繞著產(chǎn)業(yè)多元化及 資本運營 ，王老吉品牌只是實現(xiàn)其資本運營 的一種載體，做的是透支王老吉品牌資源的活，其與加多寶的對抗更多是一種被動地防御和短視。盤點王老吉的營銷戰(zhàn)略，我們能很清晰地看到王老吉的五大戰(zhàn)略失誤。

    1.渠道慢半拍，心智資源被棚架

    從廣藥集團授權廣糧事業(yè)有限公司出品王老吉固元粥、蓮子綠豆爽開始，王老吉就拉開了多元化大幕的一角。隨后廣藥集團成立了王老吉大健康產(chǎn)業(yè)有限公司，正式宣告了王老吉的多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。

    2.未雨不綢繆，喪失打壓加多寶的先機

    由于廣藥集團在開局之戰(zhàn)的核心關鍵點上沒有搞清楚，導致在與加多寶爭奪涼茶市場的心智資源和渠道資源的爭奪上處處被動、處處防御，一旦消費者認知發(fā)生根本性改變，王老吉翻盤的機會就非常渺茫了。

    3.戰(zhàn)略資源分配不當，削弱品牌競爭力

    磨一劍 營銷策劃 機構品牌營銷專家高源認為，“正宗涼茶”這一訴求根本不是加多寶最想要的，王老吉一年近200億的銷量不是因為它是“正宗涼茶”，而是因為消費者“怕上火”。

    4.爭奪“怕上火”定位，王老吉誤送嫁衣

    渠道資源的爭奪是加多寶和王老吉開局之戰(zhàn)的兩大核心關鍵點之一，在這場開局之戰(zhàn)中它的重要性比心智資源還要重要。與加多寶不同的是，加多寶需要拼命地去掏空王老吉的心智資源，將“怕上火”從王老吉身上移植到自己身上來。

    5.多元化的大產(chǎn)業(yè)策略，稀釋并透支品牌資產(chǎn)

    資源跟著戰(zhàn)略走，受王老吉大產(chǎn)業(yè)化的戰(zhàn)略思想的影響，王老吉品牌上的戰(zhàn)略資源分配不是很恰當，沒有體現(xiàn)出優(yōu)先順序，沒有體現(xiàn)出側(cè)重點，削弱了王老吉品牌的競爭力。

    王老吉本來是可以成為可口可樂，而讓加多寶成為百事可樂的，但開局不利的王老吉只能退而求其次，做涼茶業(yè)的百事可樂，值得警惕的是如果王老吉再不調(diào)整戰(zhàn)略，恐怕連做百事可樂的機會都沒有了。