公司所處的環(huán)境大體上可以分為市場環(huán)境和非市場環(huán)境，隨之形成了市場戰(zhàn)略和非市場戰(zhàn)略。隨著非市場因素對公司發(fā)展的影響變得越來越直接和具有戰(zhàn)略性，非市場戰(zhàn)略已經(jīng)成為公司戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。而非市場戰(zhàn)略中，公司如何處理與政府的關系——政治戰(zhàn)略，則至為關鍵。

　　理論上一般都認為，非市場戰(zhàn)略的形成與發(fā)展跟市場缺陷有關，而西方主流的戰(zhàn)略管理理論主要建立在比較健全的市場機制的假說之上，基本以市場環(huán)境作為對公司環(huán)境認識的基本前提條件。

　　中國正處在轉型時期，政府對經(jīng)濟的干預和對稀缺資源的控制仍然很大，如行政審批、產(chǎn)業(yè)政策等，而且政府對企業(yè)的監(jiān)管和規(guī)制在很多領域還很模糊，政府依法辦事的環(huán)境遠未形成，常常會根據(jù)關系的親疏遠近而有所區(qū)別，政策執(zhí)行的隨意性還比較強，這為政府和企業(yè)都提供了可操作的空間?？梢哉f，這些變化多端的政治決策和意識形態(tài)力量，已經(jīng)成為營商環(huán)境的重要組成部分，作為市場主體的公司不能忽略它們的存在。

　　現(xiàn)代公司作為一個各項機制比較健全的市場主體，會應對外部環(huán)境而設置一些相應的職能部門，公司董事會下設的戰(zhàn)略委員會就是為公司制定戰(zhàn)略應運而生的，它的主要職責就是對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進行研究并提出建議。那么，戰(zhàn)略委員會對政治戰(zhàn)略的制定是否也應是題中應有之義呢？

　　缺失的戰(zhàn)略委員會

　　中國上市公司戰(zhàn)略委員會的治理現(xiàn)狀如何呢？作為董事會下戰(zhàn)略決策的專門機構，是否對中國現(xiàn)在的政治環(huán)境作出應對并制定相應的政治戰(zhàn)略了呢？

　　2002年1月中國證監(jiān)會、國家經(jīng)貿(mào)委頒布《上市公司治理準則》(以下簡稱《準則》)以來，上市公司紛紛在董事會下設立戰(zhàn)略委員會，呈逐年遞增的趨勢，《準則》頒布的2002年較之2001年有顯著的增加，這從下表可以很清楚地看到。但是《準則》的政策效應會不會僅僅停留在數(shù)量上，而沒有實質(zhì)性的作用呢？

　　《準則》中指出，上市公司董事會可以按照股東大會的有關決議，設立戰(zhàn)略委員會，并且說明了戰(zhàn)略委員會的主要職責是對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進行研究并提出建議。為了適應公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，增強核心競爭力，確定發(fā)展規(guī)劃，健全科學決策程序，提高重大投資決策效益，設立戰(zhàn)略委員會并完善相關管理制度是十分必要的。

　　但從中國上市公司戰(zhàn)略委員會的治理現(xiàn)狀來看，即便有應對市場風險而制定一些戰(zhàn)略決策的情況，也甚少意識到制定政治策略的重要性。特別是一些民營上市公司的戰(zhàn)略委員會的職責主要是：負責研究國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢和行業(yè)發(fā)展趨勢；負責研究公司長期可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營理念，為董事會制定公司發(fā)展目標和發(fā)展方針提供建議；負責審查重大的投資、融資方案，為董事會決定方案是否實施提供建議；負責審查重大的資本運營 項目等。而鮮有涉及政治層面的東西，或者只是點到為止，沒有真正從戰(zhàn)略的高度去實施。

　　在社會經(jīng)濟發(fā)展過程中，政府調(diào)控市場的范圍越來越廣，既有宏觀的產(chǎn)業(yè)政策、社會法規(guī)，也有微觀的職能性法規(guī)、產(chǎn)品規(guī)則等；既可以直接采取強制性措施，也可以間接調(diào)控?，F(xiàn)代公司面對復雜多變的規(guī)則，就必須通過配備相關的機構來協(xié)調(diào)與規(guī)范政府和公司的關系，通過關注政府制定相關政策的政治行為過程來選擇自己的發(fā)展路徑，亦即要采取一定的政治戰(zhàn)略，而目前公司設定的戰(zhàn)略委員會基本上沒有真正把它們納入公司戰(zhàn)略的考量范圍之內(nèi)。

　　冰火兩重天

　　在像中國這樣的轉軌國家中，公司若沒有制定一些政治戰(zhàn)略，冒然進入那些行業(yè)壁壘很高的領域，一旦國家政策有變，那些沒有準備的公司就會成為宏觀調(diào)控的犧牲品。變革 開放以來，國家往往每隔三五年都會對經(jīng)濟進行一番調(diào)整，以避免經(jīng)濟過熱或過冷。公司若沒有政治戰(zhàn)略，單純用市場戰(zhàn)略來應對，一旦政治氣候不好，很有可能一敗涂地。相反，公司若能把好政治的風向標，就算一時失足，也可以運用一定的政治手段來化解。“鐵本”與“建龍”冰火兩重天的案例，可謂對此最好的注腳。

　　變革 開放以來相當長的一段時間里，能源緊缺一直是個很大的瓶頸，也正因為如此，鋼鐵行業(yè)的成長性向來很好。2002年春，草根出身的戴國芳心中萌生起一個夢想，要在長江邊上建一個大型鋼鐵廠。然而中國的鋼鐵行業(yè)是一個有準入門檻的半壟斷性行業(yè)，一家民營公司要啟動一個投資上百億元的鋼鐵項目，是很難得到中央認可的。在得到地方政府的默許后，戴國芳的840萬噸項目分拆上報，竟都涉險過關了。一切似乎都進展得很順利，戴國芳更是豪言要在三年內(nèi)超過寶鋼、五年內(nèi)追上浦項，而此時的他并不知道政治氣候風云突起。正當鐵本項目如火如荼上馬之際，一場轟轟烈烈的宏觀調(diào)控運動拉開了帷幕。在鋼鐵等行業(yè)，民營資本被勒令喊停，鐵本項目因違規(guī)、越權審批等罪名被叫停。戴國芳面對這種突如其來的打擊毫無辦法，他幾乎沒有從政治層面思考過這個問題，更遑論什么政治戰(zhàn)略了。其本人最終身陷囹圄，鐵本項目被荒廢在江邊。

　　然而，與鐵本同樣是民企身份的寧波建龍卻有另外一番遭遇，值得大家深思。寧波建龍鋼鐵公司于2002年4月啟動投資12億美元、年產(chǎn)600萬噸的鋼鐵項目。2004年2月，國家發(fā)改委等組成聯(lián)合調(diào)查組進駐建龍，調(diào)查公布的違規(guī)事由與鐵本項目大同小異。與鐵本不同的是，在事件發(fā)生后，項目的實際控制人郭廣昌沒有像戴國芳那樣被刑拘，他還有運作的空間。這里不得不提的是，建龍的幾位董事都來頭不小——建龍集團董事長張志祥、上海復星集團董事長郭廣昌、南鋼集團董事長肖同友、 新希望 集團董事長劉永好，都是全國人大代表。如果說這些都是建龍項目上馬之前就具備的政治戰(zhàn)略儲備，那么建龍引入國有資本杭鋼，并且讓國有股份相對控股，主動示弱，來個“民退國進”，則可以說是郭廣昌等人的政治智慧了，他們運用政治戰(zhàn)略打了個翻身戰(zhàn)。2006年，國家發(fā)改委核準了寧波建龍鋼鐵項目，建龍重獲新生。

　　同樣的政策氣候，同樣的行業(yè)，同樣是民營公司，鐵本只能飲恨江邊，建龍卻獲得準生，可謂是冰火兩重天，帶給我們無限的遐思。

　　結語

　　我們并不提倡公司通過大量灰色或非法的手段謀取好處，也無意夸贊因此而得益的企業(yè)家，因為對全社會的資源配置來說這是有成本的，它會扭曲資源配置的效率和社會公平。只是我們現(xiàn)在還處于轉軌經(jīng)濟中，體制尚不穩(wěn)定，總是處在“政策多變”的狀態(tài)中，政治戰(zhàn)略可以作為一種替代性的非正式機制，緩解落后的制度對公司發(fā)展的制約，避免觸及政治高壓線，從而促進公司的發(fā)展，這是值得戰(zhàn)略委員會去思考和踐行的。但我們相信，隨著政治環(huán)境不確定性的降低，公司終將把更多的精力花在市場戰(zhàn)略而非政治戰(zhàn)略上，這對于公司的成長和國家的經(jīng)濟發(fā)展來說也更為重要。

　　作者單位為西南交通大學經(jīng)濟管理學院