策劃人語

中國快遞大變局

微博上有一個流傳很廣的段子，將圓通、申通、匯通、中通比喻成少林寺護法僧人，而順豐則是少林寺方丈，這個段子基本描述了民營快遞勢力的格局。中國民營快遞企業(yè)經(jīng)過諸侯割據(jù)的混戰(zhàn)歲月，如今形成了三大門派。一派是聯(lián)邦快遞（FedEx）、聯(lián)合包裹（UPS）、敦豪（DHL）為首的外資企業(yè)，一派是順豐與“四通一達(dá)”組成的民營快遞勢力，一派是獨門獨派的中郵速遞（EMS）。草莽發(fā)家的中國民營快遞勢力在電子商務(wù)的浪潮下恣意生長，逐漸成長為中國快遞業(yè)的中堅力量，成為中國民營經(jīng)濟最鮮活、最生動的縮影。

經(jīng)過近二十年發(fā)展，中國快遞業(yè)經(jīng)過了郵政壟斷、民企兇猛到三足鼎立的階段。隨著快遞業(yè)逐漸開放，曾經(jīng)處于絕對壟斷地位、市場占有率一度高達(dá)90%以上的中郵速遞被拉下神壇，市場份額一路下滑。目前，中郵速遞、民營、外資快遞企業(yè)業(yè)務(wù)量市場份額分別為29.4%、67.6%和3%，業(yè)務(wù)收入份額分別為35.8%、49.4%和14.8%。盡管中郵速遞有著全國最大的郵政網(wǎng)絡(luò)，但以順豐和“四通一達(dá)”為首的民營快遞企業(yè)以低價為武器，緊跟電子商務(wù)的浪潮，一路攻城略地，實現(xiàn)了跨越式增長。走高端路線和國際路線的外資快遞巨頭以技術(shù)、服務(wù)為核心競爭力，逐漸蠶食本屬于中郵速遞的高端市場。在兩頭夾擊之下，中郵速遞在2011年錄得1.38億元虧損。

在快遞行業(yè)每年保持20%增長的大背景下，虧損的不只是中郵速遞，還包括敦豪等跨國企業(yè)—敦豪去年甚至退出了中國快遞市場。事實上，快遞業(yè)的虧損面比想象中的嚴(yán)重，星辰急便的解散揭開了冰山一角。盡管中國快遞業(yè)被人稱為“傻大黑粗”的行業(yè)，但隨著行業(yè)不斷升級，幾年前行之有效的成長方式已不合時宜。在電子商務(wù)高歌猛進(jìn)的2006年，以“四通一達(dá)”為首的快遞企業(yè)通過殺敵一千、自損八百的低價武器，對中國快遞行業(yè)進(jìn)行了一次大洗牌。同城快遞5元一單是中國快遞業(yè)的成本線，而“四通一達(dá)”為了配合電子商務(wù)企業(yè)促銷，往往以低于成本線的價格攬單。這樣一來，大量的草根快遞企業(yè)被清洗出局，更重要的是聯(lián)邦快遞、中郵速遞等一向走中高端路線的快遞企業(yè)也被迫進(jìn)入殘酷的價格戰(zhàn)游戲。

犧牲利潤換規(guī)模，“四通一達(dá)”們奉行的是電子商務(wù)時代的生存之道。然而，犧牲利潤意味著壓縮成本、降低服務(wù)品質(zhì)，在電子商務(wù)的顧客投訴中，70%來自于 物流 配送。為了提升用戶體驗，電子商務(wù)企業(yè)不得不對快遞合作伙伴提出更高的要求。今年5月，天貓召開物流大會，要求九大快遞企業(yè)重視時效、按時送達(dá)。京東商城的做法更激進(jìn)，它甚至斥巨資自建物流，并視之為自己的“核心競爭力”。電子商務(wù)與快遞行業(yè)是相生相伴、一榮共榮的兩個行業(yè)，在電子商務(wù)企業(yè)的倒逼之下，一場變革在所難免。越來越多的快遞企業(yè)開始將時效與服務(wù)視為自己的核心競爭力，一方面集體漲價，一方面開始自營轉(zhuǎn)型。

中國快遞業(yè)正邁向一個新的階段。雖然價格依然是一個具有殺傷力的武器，但僅靠它，快遞企業(yè)已無法在競爭激烈的江湖上立足。在中國快遞業(yè)，順豐之所以被視為難以逾越的標(biāo)桿，在于它自創(chuàng)辦以來一直與“價格戰(zhàn)”保持適當(dāng)?shù)木嚯x，并將服務(wù)放在更為重要的位置，為此它痛下殺手取消了加盟商，網(wǎng)點全部直營。順豐為“四通一達(dá)”指引了一個新的方向。服務(wù)戰(zhàn)已全面打響，誰是未來的快遞之王？中小快遞企業(yè)在此背景下如何生存？外資巨頭將如何應(yīng)對市場大變局？

■文／本刊編輯部

中國快遞新勢力

在電子商務(wù)的井噴時刻，一些行業(yè)不可避免地成為“風(fēng)口里的豬”。雖然火熱的價格戰(zhàn)讓大批電商陸續(xù)倒下，但仍阻擋不了快遞業(yè)加速成長的步伐。與電商相生相伴的中國快遞業(yè)，跨過野蠻生長的階段，逐漸向精細(xì)化管理邁進(jìn)。如果說電子商務(wù)主動了迎合了消費者購物習(xí)慣的變化，那么中國快遞業(yè)則是被動地順應(yīng)了電子商務(wù)潮流的沖擊。的確，每一次消費革命，都會促進(jìn)一些衍生產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展。電子商務(wù)不僅改變了人們的購買習(xí)慣，而且改變了多個產(chǎn)業(yè)的格局，其中受影響最大的產(chǎn)業(yè)莫過于快遞業(yè)。

在上個世紀(jì)90年代，以寶供為代表的 物流企業(yè) 快速崛起。在物流行業(yè)，寶供是鼻祖級的企業(yè)，當(dāng)初它承接寶潔的物流業(yè)務(wù)，以此為起點引入現(xiàn)代物流理念和方法而快速發(fā)展，成長為中國規(guī)模最大、最具影響力的第三方物流企業(yè)。在某種程度上，寶供的成長得益于寶潔，后者不僅為其帶來了巨大的業(yè)務(wù)量，而且為其輸入了科學(xué)的管理理念和制度。這使得寶供從魚龍混雜的物流行業(yè)脫穎而出，成為佼佼者。除了寶供，以德邦為首的零擔(dān)物流企業(yè)也快速成長，德邦專注于30公斤至1噸的貨物零散運輸，開創(chuàng)了一個物流細(xì)分市場。2000年前后，中國物流業(yè)經(jīng)歷了一次大的變局，寶供、德邦等有戰(zhàn)略眼光的物流企業(yè)快速成長。雖然整個行業(yè)暗流涌動，但當(dāng)時包括順豐在內(nèi)的快遞企業(yè)仍在苦苦探索未來之路，無論是規(guī)模還是影響力，順豐都是寶供們的“小兄弟”。

然而，短短幾年時間，形勢發(fā)生逆轉(zhuǎn)，寶供不僅被后來居上的順豐超越，而且差距愈來愈大。在2011年物流行業(yè)排行榜上，順豐以113.6億元位列第十位，而寶供僅以23.36億元位列第三十六位。在電子商務(wù)迅猛發(fā)展的時候，寶供錯過這一輪最好的時機。2006年中國開放物流市場后，聯(lián)邦快遞、UPS等跨國物流企業(yè)瘋狂擴張，擠壓了寶供的生存空間，再加上其創(chuàng)始人劉武熱衷于地產(chǎn)投資，戰(zhàn)略走偏的寶供在市場上的話語權(quán)越來越小。而在創(chuàng)始人王衛(wèi)帶領(lǐng)下，順豐的發(fā)展可謂是火箭速度，它抓住了電子商務(wù)浪潮，以超凡的戰(zhàn)略眼光與國際化的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，成長為能與聯(lián)邦快遞、UPS相抗衡的一流快遞企業(yè)。在管理水平上，順豐取代寶供成為新的標(biāo)桿。由于在行業(yè)內(nèi)一騎絕塵，順豐成為同行爭相效仿、學(xué)習(xí)的對象。

馬云在國內(nèi)掀起一陣電子商務(wù)浪潮，并使網(wǎng)絡(luò)成為年輕消費者的購物依賴。馬云改變了人們的購物習(xí)慣和消費路徑，但他在戰(zhàn)略上犯了一個不可饒恕的錯誤，他眼睜睜地看著順豐和“四通一達(dá)”（申通、圓通、中通、匯通、韻達(dá)）跟隨淘寶一起壯大而沒有采取任何行動。

其實，犯了大錯的不僅僅是馬云，還包括曾經(jīng)的快遞業(yè)大佬們。和寶供一樣，它們守著固有的領(lǐng)地，按部就班地依照自己的節(jié)奏發(fā)展，對電子商務(wù)帶來的行業(yè)變局反應(yīng)遲緩，錯過了發(fā)展的最好時機。為淘寶店主做配送，靠的是價格取勝，賺的是辛苦錢。相比之下，為大企業(yè)做 供應(yīng)鏈 配送，不僅收入穩(wěn)定，而且管理輕松，因此它們不愿意冒險涉足一個吃力不賺錢的低毛利細(xì)分市場，從而錯失了與電子商務(wù)一起成長的機會。順豐、“四通一達(dá)”在此背景下一路快速成長，中國物流市場發(fā)生了深刻的變化。順豐與“四通一達(dá)”就像六條鯰魚，攪亂了中國物流業(yè)的死水，促使整個行業(yè)不斷升級、進(jìn)化。

服務(wù)戰(zhàn)

雖然覺醒后的馬云后來與原宅急送總裁陳平合作，入股其創(chuàng)辦的快遞公司星辰急便，但由于經(jīng)營不善，不到兩年這家企業(yè)就倒閉了。近年來，京東商城創(chuàng)始人劉強東一直強調(diào)“自建物流”是其核心競爭力，他的理由是因為70%的顧客投訴都是針對配送的，如果不將配送掌控在自己手中，就無法提供完美的購物體驗。

據(jù)統(tǒng)計，2011年快遞業(yè)的有效申訴為5萬件，其中郵件延誤、投遞服務(wù)問題、郵件丟失及內(nèi)件短少三大投訴所占的比例最高。馬云和劉強東不止一次埋怨物流不給力導(dǎo)致顧客投訴不斷，因此，他們下定決心要自己掌控物流終端。

馬云投資7000萬元參股星辰急便，最終卻以星辰急便倒閉作為結(jié)束。劉強東大力自建倉儲，而今仍在巨虧的路上行走。凡客誠品創(chuàng)始人陳年投資創(chuàng)辦了一個物流公司，照舊是虧損不斷。為何“四通一達(dá)”能賺錢，電商做物流卻屢屢失敗？人們口中的“物流”真的能難倒IT英雄？

在快遞行業(yè)，“后臺”被視為核心競爭力。蘇寧之所以在短短幾年時間徹底打敗國美，一個很重要的原因在于其“智慧后臺”。這個后臺不僅僅指高度信息化的管理系統(tǒng)，還包括分布各地的自動化倉儲轉(zhuǎn)運中心和配送網(wǎng)絡(luò)，以及應(yīng)對大件商品的售后服務(wù)能力。按理來說，這些IT英雄在信息化程度上絕不比快遞企業(yè)差，但進(jìn)軍物流行業(yè)卻屢屢受挫，主要原因是他們在倉儲建設(shè)與落地配送等方面存在短板。當(dāng)時隨著 房地產(chǎn) 行業(yè)不斷升溫，地價暴漲，好的地塊陸續(xù)被開發(fā)成商業(yè)樓宇，物流企業(yè)要尋找合適的大型倉儲用地非常困難。對打慣了價格戰(zhàn)的電商來說，這是一筆不菲的開銷，更何況配送網(wǎng)絡(luò)建設(shè)也要投入巨額資金。對于習(xí)慣了犧牲利潤換規(guī)模的電商來說，物流是其難以承受之重。

無論是否自建物流，提升顧客體驗是大勢所趨。過去低價被認(rèn)為是快遞業(yè)的核心競爭力，如今時效是不二法門。今年5月，痛失星辰急便的馬云召集九大快遞企業(yè)開物流大會，他要求快遞企業(yè)與天貓簽訂一項合作協(xié)議，承諾提供24小時送達(dá)、72小時送達(dá)等服務(wù)，并推出一系列電子商務(wù)增值服務(wù)，以及提供晚間配送、退換貨預(yù)約、快捷貨到付款、自提服務(wù)、在線預(yù)約快遞服務(wù)等。

馬云希望對簽約的快遞企業(yè)施壓，達(dá)到改善用戶體驗的目的。預(yù)計，未來3年內(nèi)國內(nèi)的快件最高日處理量將突破3000萬件，年業(yè)務(wù)量將達(dá)到70億件，比現(xiàn)在增長一倍，能力與發(fā)展的矛盾將更加突出。目前“四通一達(dá)”正處于激烈的價格戰(zhàn)中，盈利能力較低，在這種情況下提高服務(wù)質(zhì)量意味著要拿出真金白金提高服務(wù)競爭力。過去，只要搞定了企業(yè)客戶，哪怕信息技術(shù)、流程管理相對滯后，也能獲得不錯的發(fā)展。但現(xiàn)在，如果不能在管理上降低成本、在服務(wù)上贏得口碑，要想留下客戶是不可能的，全面“E化”已成為必然的戰(zhàn)略選擇。

隨著快遞業(yè)進(jìn)一步開放，本土快遞企業(yè)將與聯(lián)邦快遞、UPS等跨國企業(yè)同臺競爭，考驗才剛剛開始。聯(lián)邦快遞擁有667架飛機，形成了覆蓋全球的高效運力。順豐已經(jīng)擁有了自己的全貨機，今年航空貨運量將超過60萬噸。圓通在今年6月?lián)碛辛艘患苋洐C，它計劃在10年內(nèi)購買20架全貨機。中國地域遼闊，只有通過航空運輸才能實現(xiàn)12小時送達(dá)。但是，由于航空運輸成本高，快遞企業(yè)必須盡快從價格戰(zhàn)中走出來，提高服務(wù)附加值。目前，國內(nèi)有近5000家民營快遞企業(yè)，隨著競爭進(jìn)一步加劇、行業(yè)整合力度不斷加大，只有“服務(wù)”增值才是其生存之道。在價格戰(zhàn)升級為服務(wù)戰(zhàn)的炮火中，大多數(shù)快遞企業(yè)將成為炮灰，要么倒閉，要么被收編整合，要么專注于某個細(xì)分領(lǐng)域，除此之外別無它途。

服務(wù)能力的提升使快遞企業(yè)向電子商務(wù)延伸成為可能。中高端食品B2C網(wǎng)站順豐優(yōu)選正式上線，宣告快遞業(yè)進(jìn)入電子商務(wù)的大幕已經(jīng)拉開。順豐之所以選擇食品作為電子商務(wù)的突破口，除了食品業(yè)務(wù)是京東商城、蘇寧易購、當(dāng)當(dāng)、凡客等電商大佬無暇顧及的領(lǐng)域，更重要的是食品配送更注重時效性，能將順豐的航運優(yōu)勢體現(xiàn)得淋漓盡致。完善的配送體系和強大的服務(wù)能力，讓順豐擁有了挑戰(zhàn)電商大佬的底氣與信心。電子商務(wù)與快遞是相生相伴的兩個行業(yè)，彼此跨界是大勢所趨。隨著EMS的郵樂網(wǎng)、順豐的順豐優(yōu)選、申通的愛買網(wǎng)超先后上線，跨界電商已成為快遞業(yè)的一股新風(fēng)潮。

直營轉(zhuǎn)型

在現(xiàn)有的快遞業(yè)格局中，有著涇渭分明的兩大門派，一個是以順豐為首的直營派，一個是以“四通一達(dá)”為主的加盟派。“四通一達(dá)”的創(chuàng)始人都來自于浙江桐廬，他們以鄉(xiāng)里族親為紐帶形成了一個強大的快遞勢力。

2006年前后的淘寶是草根創(chuàng)業(yè)者的天堂，淘寶里包羅萬象、物美價廉的商品吸引了眾多年輕消費者，而低價則是創(chuàng)業(yè)者在激烈的競爭中勝出的唯一途徑。在所有的成本中，快遞成本是一個大頭，盡管讓消費者承擔(dān)快遞費用是一個默認(rèn)的規(guī)則，然而自從一些有實力的傳統(tǒng)企業(yè)入駐淘寶之后，類似于“一次購物100元免快遞費”的促銷手段層出不窮。在多重需求的刺激下，廉價快遞公司應(yīng)運而生。為了避免訂單爆倉，它們沒有走順豐的直營之路，而是以加盟方式整合資源，實現(xiàn)規(guī)?；瘮U張。對于與時間賽跑的快遞業(yè)來說，加盟模式是典型的借力打力，能夠以較少的資金實現(xiàn)快速發(fā)展。

不過隨著電商產(chǎn)業(yè)日趨成熟，客戶體驗已成為決定消費者是否重復(fù)購買的關(guān)鍵性因素，當(dāng)初低價、低品質(zhì)服務(wù)的模式不再合乎時宜，而加盟模式由此顯示出其短板?？爝f企業(yè)是全程全網(wǎng)管理，這就要求加盟商必須從全網(wǎng)的角度考慮服務(wù)質(zhì)量，但由于與加盟商是松散的合作關(guān)系，總部很難控制加盟商?？爝f公司的加盟模式，與其他行業(yè)的加盟模式有本質(zhì)的區(qū)別，加盟商與總部有縱向的關(guān)系，同時與其他區(qū)域的加盟商有橫向的業(yè)務(wù)關(guān)系，導(dǎo)致利益導(dǎo)向多元化，服務(wù)質(zhì)量參差不齊。最近幾年快遞業(yè)爆發(fā)的重大風(fēng)波，都與此有關(guān)，而且大都是以犧牲服務(wù)質(zhì)量為開端、以傷害品牌為結(jié)束的惡性事件。

2011年國家郵政局發(fā)布《快遞企業(yè)等級評定管理辦法（試行）》，規(guī)定快遞企業(yè)“自營網(wǎng)點覆蓋率應(yīng)不低于50%”。事實上，早在2002年，順豐就痛下決心將加盟制改為直營制，雖然遭到了加盟商大力抵制，甚至出現(xiàn)過加盟商雇兇追砍順豐總裁事件，但順豐頂住了巨大的壓力，傷筋動骨地完成了艱難的轉(zhuǎn)型，并此邁入新的發(fā)展階段。

擴大自營網(wǎng)點覆蓋率，意味著以加盟為業(yè)務(wù)體系的快遞企業(yè)要脫胎換骨地轉(zhuǎn)型。為了向直營轉(zhuǎn)型，圓通、韻達(dá)與加盟商進(jìn)行了艱苦的談判，甚至遭到了加盟商的壓件抵制，但事態(tài)卻朝著好的方向發(fā)展。而星辰急便、希伊艾斯等快遞企業(yè)，由于在轉(zhuǎn)型的過程中用力過猛，引起加盟商強烈反彈，導(dǎo)致資金鏈斷裂，不得不倒閉離場。

不難看出，快遞行業(yè)直營轉(zhuǎn)型是一個漫長的過程，陣痛是不可避免的代價。

■文／本刊記者謝文心　發(fā)自廣州

順豐快車

2010年營業(yè)額為120億元，擁有8萬名員工，年平均增長率50%左右，利潤率30%左右。2011年營業(yè)額為160億元，擁有14.5萬名員工，其中大專以上學(xué)歷的員工3萬名；在中國大陸有2200多個網(wǎng)點，在新加坡、馬來西亞、日本、韓國、美國和中國香港、臺灣部分開通或全境開通；擁有7架貨機，25架包機，2000多個散航腹艙，110個一、二級中轉(zhuǎn)場，2400多條一、二級陸運干線，8000多輛運營車輛。

這一連串?dāng)?shù)字構(gòu)成了民營快遞企業(yè)順豐的業(yè)務(wù)規(guī)模。目前，無論是網(wǎng)點覆蓋還是市場份額、經(jīng)營規(guī)模，順豐僅次于中國郵政集團（EMS），在國內(nèi)民營快遞企業(yè)中排名第一。

1993年，22歲的王衛(wèi)在廣東順德創(chuàng)辦順豐速運，加上王衛(wèi)只有6個人。近20年過去了，王衛(wèi)成為國內(nèi)快遞行業(yè)舉足輕重的人物。不過，王衛(wèi)卻異常低調(diào)，甚至可以說神秘，他出行由四個保鏢護送，從來不接受媒體采訪，至今人們難以通過媒體了解其人其事。然而，他的每一步動向都讓競爭對手倍感緊張，它在產(chǎn)業(yè)鏈上的擴張也每每引起各種各樣的猜想。總而言之，王衛(wèi)打造了一個讓競爭對手膽寒的企業(yè)。

其實，1993年，與王衛(wèi)一樣創(chuàng)辦了快遞企業(yè)的還有申通的陳德軍和宅急送的陳平。這兩家企業(yè)日后同樣對中國快遞行業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。和順豐一樣，在特殊的年代申通和宅急送都曾在夾縫中艱難生存。只不過十幾年后，隨著電子商務(wù)熱潮的出現(xiàn)，快遞行業(yè)迎來了快速發(fā)展的黃金年代，很多快遞企業(yè)應(yīng)運而生。粗略估計，如今中國快遞市場規(guī)模為7000億元，有7000家企業(yè)獲得了快遞許可牌照。

中國快遞市場，可以分為三大勢力，分別為中國郵政集團、以聯(lián)邦快遞、UPS等為代表的外資企業(yè)，以及陣容龐大的民營快遞企業(yè)。民營快遞主要為順豐、宅急送、“四通一達(dá)”（圓通、中通、申通、匯通和韻達(dá)，創(chuàng)始人均來自浙江桐廬）、天天，以及區(qū)域性配送公司聯(lián)盟和各地大大小小的同城快遞。

雖然在同一年創(chuàng)辦，但是順豐與申通、宅急送的發(fā)展軌跡完全不同。2010年，順豐的營業(yè)額為120億，申通為60多億元，宅急送為20多億元。順豐確立了自己的市場領(lǐng)先地位。

構(gòu)建競爭優(yōu)勢

創(chuàng)業(yè)早期，王衛(wèi)往來于廣東和香港，運送信函、文件。就是從這時開始，順豐給自己做了非常明確的定位和市場細(xì)分。順豐避開了大件重貨運輸及派送，專做文件和小件業(yè)務(wù)，其中以商業(yè)信函為主。順豐還根據(jù)自己的市場定位進(jìn)行了價格與服務(wù)設(shè)計。以2公斤重的包裹為例，從 北京 送到上海，DHL的價錢是112元，中國郵政是43元，順豐是30元。順豐開設(shè)了服務(wù)電話，500克以內(nèi)收不超過20元的郵費，上門送貨，全國聯(lián)網(wǎng)，36小時送達(dá)。從客戶預(yù)約下單到順豐快遞人員上門收取快件，1小時內(nèi)完成。

2003年，正值SARS期間，航空公司的生意異常蕭條。王衛(wèi)看到了其中的商業(yè)機會。年初，借航空運價大跌之際，順豐與揚子快運簽下合同，成為國內(nèi)第一家使用全貨運專機的民營快遞企業(yè)。順豐租下?lián)P子快運的5架737全貨機，其中3架用于承運自己的快件，這些載重15噸的全貨機往返于廣州、上海、杭州的三個集散中心。此外，順豐還與多家航空公司簽訂協(xié)議，利用國內(nèi)230多條航線的專用腹艙。

雖然用飛機承運花費不菲，但是卻讓順豐在快遞競爭中很關(guān)鍵的服務(wù)時效性上擁有了壓倒性的優(yōu)勢。順豐由此實現(xiàn)了全天候、無節(jié)假日快遞派送業(yè)務(wù)，在北京、上海、廣州，即便頭天下午6點取件，第二天一早就能送到客戶手中。

由于快遞效率快速提高，順豐業(yè)務(wù)量增長迅速，年均達(dá)到50%。此后順豐走上了快車道，從華南開始走向全國，完成了全國性的布局。到2006年年初，順豐在國內(nèi)建有2個分撥中心、52個中轉(zhuǎn)場，擁有2000多輛干線中轉(zhuǎn)車輛和1100多個營業(yè)網(wǎng)點，覆蓋了國內(nèi)20個省的100多個大中城市（包括香港）和300多個縣級市?，F(xiàn)在，順豐在全國擁有38家直屬分公司、3個分撥中心、近100個中轉(zhuǎn)場、2500多個基層營業(yè)網(wǎng)點，覆蓋除了西藏、青海之外的31個省、近250個大中城市以及1300多個縣級市或城鎮(zhèn)。此外，順豐在中國香港、澳門、臺灣和韓國、新加坡設(shè)立網(wǎng)點，或者開通收派業(yè)務(wù)。

前臺的速度和服務(wù)都在于后臺的搭建。與國內(nèi)其他民營快遞企業(yè)相比，順豐的信息化程度很高。順豐從2005年開始執(zhí)行“優(yōu)化三年、脫胎換骨”計劃，與IBM合作，實施ERP管理，在自動化作業(yè)、客戶服務(wù)管理方面進(jìn)行提升。

熟悉順豐的人士評價說，在順豐的發(fā)展過程中，其戰(zhàn)略決策非常關(guān)鍵。從區(qū)域性的小快遞公司發(fā)展到今天的快遞行業(yè)巨頭，順豐領(lǐng)導(dǎo)層的正確決策起到了很大的作用，特別是在早期的發(fā)展中。比如，順應(yīng)發(fā)展趨勢，順豐購買飛機組建自己的航空公司，大幅度提升快遞的速度。這在當(dāng)時曾招致非議。但是從現(xiàn)在看，此舉對順豐的發(fā)展和奠定行業(yè)地位意義重大。

另一方面，順豐雖然早期采取分片管理，也就是加盟制的發(fā)展方式，但是在關(guān)鍵時刻進(jìn)行鐵腕變革，改成直營，理順了利益關(guān)系。據(jù)悉，在2001年之前，順豐為了解決擴張中資金缺乏的問題，采取了加盟制，但是因為加盟制與順豐的定位產(chǎn)生沖突，順豐主營中高端快件業(yè)務(wù)，客戶對價格相對不敏感，但是對速度和可靠性很敏感。然而，很多加盟商是貨運公司，在拼貨的情況下，時效性大打折扣。而且，加盟制相對松散，使得服務(wù)管理往往成為空談。因此，王衛(wèi)當(dāng)機立斷，克服了巨大的阻力，采用回購方式，逐步收回了承包權(quán)，改成直營模式，并一直沿用至今。

關(guān)于快遞業(yè)直營模式和加盟模式的優(yōu)劣，歷來存在爭議。順豐是民企快遞企業(yè)中少有的采用直營模式的企業(yè)，而包括“四通一達(dá)”在內(nèi)的大部分企業(yè)采用加盟制。“從全球成功的快遞企業(yè)來看，沒有一家采用特許加盟模式。”中國快遞物流咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇認(rèn)為，雖然未來5-10年內(nèi)，加盟快遞還有生存空間，但是直營才是大趨勢。

華南城物流副總經(jīng)理郭保衛(wèi)也認(rèn)為，雖然現(xiàn)在采用加盟模式的“四通一達(dá)”看起來風(fēng)光無限，但它們先天基因不足，未來幾年它們的市場會被一些直營小快遞公司蠶食。

加盟快遞向直營快遞轉(zhuǎn)變，需要的是人力、硬件和信息化系統(tǒng)的大規(guī)模投入。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，現(xiàn)在很多加盟快遞想轉(zhuǎn)型，但大多力不從心，因為還有一定的利潤空間，尚未影響到它們生存，但它們早晚會被淘汰。

機遇和挑戰(zhàn)

順豐的短板在哪里？在郭保衛(wèi)看來，順豐一直缺“資本空間”思維。他說他曾問過雷軍，問當(dāng)初小米手機的發(fā)行價為什么才1999元，2011年8月高端觸摸智能手機在人們心目中的價位是3000元到4000元。雷軍回答說：“互聯(lián)網(wǎng)公司最怕的不是不賺錢，而是讓資本失去想像空間。”郭保衛(wèi)的評價是針對順豐開辦的食品電商垂直網(wǎng)站順豐優(yōu)選而言的，“互聯(lián)網(wǎng)以規(guī)模賺取未來，高端食品人群很難成規(guī)模”。

近年來，順豐圍繞核心的快遞業(yè)務(wù)，開始向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸。

今年5月30日，順豐旗下的電子商務(wù)網(wǎng)站順豐優(yōu)選上線，目標(biāo)是電子商務(wù)食品垂直領(lǐng)域。相關(guān)資料顯示，作為順豐旗下的獨資公司，順豐優(yōu)選注冊資金為1000萬元，目前有500名員工。順豐優(yōu)選CEO劉淼透露，順豐優(yōu)選定位于中高端食品網(wǎng)購，目前經(jīng)營9個品類的5000多種商品。其 銷售 的食品，以進(jìn)口食品為主，占到所有食品的75%-80%。

與此同時，一個電子商務(wù)項目“尊禮會”也在運作之中。順風(fēng)的目的是把“尊禮會”打造成一個禮品電子商務(wù)平臺，業(yè)務(wù)涉及商務(wù)、辦公、工藝、數(shù)碼、茶煙酒、非物質(zhì)文化遺產(chǎn)等十幾個品類的商品。

而在此之前，順豐的業(yè)務(wù)板塊中就已經(jīng)有了電子商務(wù)。2010年，順豐在香港嘗試性地推出“順豐E商圈”，口號是“健康生活，網(wǎng)上購物”。順豐E商圈網(wǎng)站銷售的商品涵蓋多種門類，有食品、電器、保險品，甚至還有有機蔬菜，消費者網(wǎng)上訂購之后，由順豐負(fù)責(zé)配送。

除了布局電子商務(wù)，順豐還通過王衛(wèi)控股的深圳泰海投資獲得了第三方支付牌照，是海航之外獲得第三方支付牌照的又一家物流企業(yè)。而在此之前，順豐在其內(nèi)部已悄然推出名為“順豐寶”的支付平臺。

繼在深圳與7-11便利店進(jìn)行合作后，順豐又在廣州與8家連鎖便利店合作，同時推動其自營便利店計劃。在深圳，順豐嘗試性地開設(shè)了20余家自營便利店，便利店的核心業(yè)務(wù)依然是快遞。不過，順豐在自營便利店里推廣會員卡“順豐卡”，會員可以享受價格優(yōu)惠并獲得積分。業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，順豐利用會員卡打通便利店 零售 和快遞兩塊關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)，可以建立更具價值的數(shù)據(jù)庫。

順豐頻頻出擊，主動進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局，意欲何為？業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，順豐雖然處于快速發(fā)展期，但是畢竟體量過大，要想繼續(xù)保持50%的增長速度，難度相當(dāng)大。另一方面，順豐雖然建立起自己的服務(wù)優(yōu)勢，但是成本壓力很大。與其他快遞企業(yè)相比，順豐用飛機運輸成本太高，而且為確保速度快和服務(wù)品質(zhì)，人力成本更高。事實上，快遞行業(yè)的利潤率已經(jīng)被拉低到5%以下。要想保持以往的發(fā)展速度，順豐必須求變。

“快遞行業(yè)競爭白熱化，正在進(jìn)行整合與并購。京東等電子商務(wù)企業(yè)自建物流，向快遞業(yè)滲透，末端配送逐步社會化。COD聯(lián)盟興起，基于其區(qū)域優(yōu)勢蠶食末端配送市場。外資快遞企業(yè)不斷在中國市場拓展業(yè)務(wù)，爭搶中高端快遞業(yè)務(wù)。因此，2012年中國快遞業(yè)面臨歷史性的變革。”郭保衛(wèi)說。

也就是說，群雄逐鹿，順豐面對的對手，除了外資快遞企業(yè)和國內(nèi)的“四通一達(dá)”們，還有淘寶、京東這樣電子商務(wù)大鱷。

其實，好戲才剛剛開場。

■文/本刊記者陳春雷 發(fā)自廣州

星晨急便末路的反思

2009年，宅急送創(chuàng)始人之一的陳平在50歲時開始了第二次創(chuàng)業(yè)，然而他的新長征之路困難重重。在不到兩年的時間里，星晨急便在全國各地建立了32個運轉(zhuǎn)中心、50多個中轉(zhuǎn)站和分撥中心，開設(shè)1500多個網(wǎng)點，省會、地級城市覆蓋率為100%，縣級城市覆蓋率為40%以上，營業(yè)額高達(dá)7.5億元。然而，出乎人們意料之外的是，2012年3月陳平宣告星辰急便解散。消息傳出，各地加盟商為了討回墊付的加盟費、保證金紛紛扣下貨款，亂成一團。星辰急便為何會“猝死”？

陳平將自己在宅急送未完成的夢想帶到了星晨急便，并且堅信自己把握住了電子商務(wù)帶來的巨大商機。在他看來，傳統(tǒng)物流講究速度快，而電子商務(wù)講究妥投率高（妥善地投遞并把錢妥善地收回來），因為在客戶眼里，快遞公司與電子商務(wù)企業(yè)是一體的，在某種程度上，快遞員要承擔(dān)推銷員、售后服務(wù)員等多重角色。目前，大多數(shù)快遞公司只是簡單地把貨送過去，客戶不要就退回來，而退換貨給電子商務(wù)企業(yè)造成了二次物流，甚至是三次物流。陳平看到了大多數(shù)快遞公司管理“僵硬”的問題，在專業(yè)服務(wù)方面存在空白，因此他給星晨急便的定位是從事B2C電子商務(wù)遞送業(yè)務(wù)。

他試圖用創(chuàng)新的 商業(yè)模式 走一條與眾不同的路。在他看來，與宅急送相比，星晨急便構(gòu)建了一個以信息技術(shù)和服務(wù)為核心的大平臺，有著開放、共享、集成的理念，“只要是社會上有的資源，我們就不再另立爐灶，我們只做平臺”。陳平提出“云快遞”平臺概念，這個平臺提供的主要是全國為數(shù)眾多的發(fā)貨公司的貨單，小快遞公司只需要一臺電腦，就可以訪問星晨急便“云快遞”平臺，獲得客戶，并通過這個平臺取貨送貨打單簽收。

專注于電子商務(wù)的定位、“云快遞”平臺概念吸引了馬云的目光。2010年3月，馬云宣布阿里巴巴集團戰(zhàn)略投資7000萬元。至此，星辰急便開始快速擴張。2011年10月星晨急便宣布與鑫飛鴻速運合并，合并之后星辰急便擁有150多個運轉(zhuǎn)及分撥中心、3800多個網(wǎng)點、28100名員工、5000輛機動車和19000輛摩托車，日處理業(yè)務(wù)量13萬票。盡管陳平對電子商務(wù)有著清晰的認(rèn)知，有馬云的大力支持，但貪大求全的冒進(jìn)心態(tài)和蹩腳的實踐，最終將星辰急便帶向深淵。

誤讀加盟模式

星晨急便通過其官方網(wǎng)站，廣泛招徠“天下英雄”。陳平把小件快遞的貨物代收、貨物取派、貨物運輸?shù)拳h(huán)節(jié)向社會開放加盟，而星晨急便所要做的則是平臺管理和信息整合。

業(yè)內(nèi)人士指出，加盟模式存在不少問題，加盟商承包分公司，再將站點承包給個人，導(dǎo)致加盟商同質(zhì)化經(jīng)營和價格競爭嚴(yán)重，加盟商如因經(jīng)營不善可能會卷款走人，同時加盟模式下難以進(jìn)行人員管理，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)也難以統(tǒng)一。陳平認(rèn)為，星晨急便的聯(lián)盟體系與其他快遞公司有很大區(qū)別。他曾表示，目前中國聯(lián)盟體系的快遞公司，一大缺陷就是機制上的缺陷，也就是說，它不是按照現(xiàn)代化的企業(yè)搭建企業(yè)的組織體系和框架，所以，它無法進(jìn)行全方位管理。事實證明，陳平將加盟問題想得過于簡單。

由于星晨急便團隊對采用特許加盟模式的快遞網(wǎng)絡(luò)缺乏實戰(zhàn)性的 經(jīng)營管理 經(jīng)驗，直接套用宅急送的直營模式和運營模式，與特許加盟模式難以融合，并沒有形成具有創(chuàng)新和競爭力的“云快遞”特許加盟盈利模式。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，星晨急便倒閉的原因，很大程度是陳平對加盟模式認(rèn)識存在偏頗。陳平從宅急送退出后，并沒有總結(jié)向小件快遞業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中造成快遞業(yè)務(wù)虧損的原因，又片面地認(rèn)為加盟模式經(jīng)營風(fēng)險小、投資規(guī)模小，以致于擴張速度過快，導(dǎo)致決策失誤?！段锪鳌冯s志執(zhí)行主編廖永生認(rèn)為，加盟模式有個最大的劣勢就是管理難，加盟商眾多，怎樣對加盟商進(jìn)行管理是對快遞企業(yè)的一大考驗。

目前，中國快遞行業(yè)有兩種經(jīng)營模式，一種是以“四通一達(dá)”為代表的加盟模式，一種是以中國郵政、順豐為代表的直營模式。在創(chuàng)業(yè)之初，為了迅速搶占市場份額，大多數(shù)民營快遞企業(yè)采用了加盟承包、自負(fù)盈虧的經(jīng)營方式。但是，隨著快遞業(yè)的發(fā)展，這種經(jīng)營模式的弊端開始顯現(xiàn)。

中國快遞協(xié)會副秘書長邵鐘林表示：“每一個加盟商都是一個獨立法人，都是一個利益主體，因此，他們的利益主體是多元化，利益訴求是多樣性的，這樣就會影響全程全網(wǎng)有效地運轉(zhuǎn)，服務(wù)品質(zhì)很難達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的要求。”快遞企業(yè)不僅需要合適的經(jīng)營模式，而且需要一定的資金、 人力資源 支持，倘若準(zhǔn)備不足而快速擴張，將加大企業(yè)的風(fēng)險。

資深產(chǎn)業(yè)評論員張春蔚認(rèn)為，電子商務(wù)領(lǐng)域過去兩年快速發(fā)展，已經(jīng)到了瘋狂的程度，但是最近開始進(jìn)入調(diào)整期。只看到星晨急便倒閉，忽略它背后電子商務(wù)層面的變化，仍是孤立地看問題。

資金鏈斷裂

陳平相信拿到馬云投資的7000萬元，星晨急便對淘寶的快遞業(yè)務(wù)就擁有了得天獨厚的優(yōu)勢，但出乎意料的是殺入淘寶后僅僅5個月，陳平就發(fā)現(xiàn)，淘寶商戶早已被先入為主的申通、圓通等五大快遞企業(yè)瓜分殆盡。

5個月后，星晨急便資金鏈出現(xiàn)問題。危急時刻，陳平找來1億元救命錢，但此次引資卻遭到董事會堅決反對，最終陳平妥協(xié)了。和以前在宅急送的情況一樣，陳平?jīng)]有用耐心積極地以和風(fēng)細(xì)雨的方式來堅持并化解雙方的矛盾，而是選擇以犧牲自己來解決問題。如果雙方的矛盾當(dāng)時能夠化解，星辰急便的命運極有可能改寫。

由于業(yè)務(wù)增長乏力，讓陳平的淘寶戰(zhàn)略成了燒錢的無底洞。2010年8月，無法容忍虧損的星晨急便董事會決定，放棄已搭建的全國性平臺和為淘寶賣家服務(wù)的C2C業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向B2C落地配，也就是為京東、凡客、亞馬遜等大電子商務(wù)平臺做省、市、地、縣的落地配。星晨急便轉(zhuǎn)型沒幾個月，陳平就發(fā)現(xiàn)，給大電子商務(wù)做落地配利潤低，無法“曲線救國”，實現(xiàn)不了他做全國性平臺的夢想。陳平雖然表面上妥協(xié)了，事實上他還是想走大而全的路子。

后來，陳平反思自己當(dāng)時的做法：“重新做落地配，不是要做多大，如果只做天津，或者只做東三省，或者說只做內(nèi)蒙古，把口碑做得特別好，就能實現(xiàn)收支平衡，堅持下去肯定會成功。”落地配是小而美，不是大而全。但當(dāng)時的陳平?jīng)]有意識到這個問題，在資金非常緊張的情況貪大冒進(jìn)，最終導(dǎo)致失敗。

中國快遞物流咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇認(rèn)為，星晨急便最大的問題是在資金、技術(shù)、人才等不具備的情況下盲目擴張，特別是資金鏈斷裂，直接導(dǎo)致其倒閉。

最后一根稻草

對落地配失去信心后，陳平?jīng)Q定最后一搏，他計劃收購廣東一家負(fù)債4000萬元的快遞企業(yè)鑫飛鴻。在陳平看來，鑫飛鴻在華南和華東的快遞網(wǎng)絡(luò)是它最大的賣點，然而鑫飛鴻成為壓垮陳平的最后一根稻草。陳平將導(dǎo)火索歸因于星晨急便與鑫飛鴻“合并”引發(fā)的一系列矛盾。在與鑫飛鴻整合的過程中，出現(xiàn)了很多矛盾，最終矛盾升級，導(dǎo)致局面混亂。

對于這次失敗的合并，陳平最大的收獲是他認(rèn)識到了要改變一個人是多么難。十幾年來，陳平總想改變自己的員工，改變自己的下屬。對于二次創(chuàng)業(yè)失敗，陳平意識到一定要下決心改變自己，做什么事一定要順其自然，要按照事物的規(guī)律去發(fā)展。他希望自己在未來決策時更要考慮客觀因素，減少個人理想化的色彩。

直到現(xiàn)在，陳平仍然認(rèn)為中國物流和快遞業(yè)仍有很多空白點：首先，商業(yè)模式創(chuàng)新值得一些企業(yè)思考，把直營的管理和加盟的優(yōu)勢融合起來，有很大的發(fā)展空間；其次，電子商務(wù)B2C落地配，除了電子商務(wù)企業(yè)自建物流以外，還沒有一家第三方物流能夠在市場上占有絕對的控制地位，因此對于創(chuàng)業(yè)者來說還有一到兩年的發(fā)展空間。

作為為數(shù)不多見證了中國快遞業(yè)誕生與成長的企業(yè)家，陳平既當(dāng)了正面教材，也當(dāng)了反面教材。有人曾問過陳平，星晨急便會以什么樣的結(jié)局收場？陳平表示，就目前看，星晨急便的收場有三條路，一是申請破產(chǎn)，歇業(yè)解散；二是重新啟動，找到投資者；三是并掉或者轉(zhuǎn)手。而陳平最希望星晨急便走第三條路。

■文/本刊記者李穎 發(fā)自上海

聯(lián)邦快遞的“中國式”擴張

聯(lián)邦快遞一直夢想能將自己的轉(zhuǎn)運中心及航線網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國。在進(jìn)入中國市場28年后，這家全球巨無霸型的快遞公司，終于在遼闊的中國市場上迎來了大展身手的好時機。

“中國已經(jīng)成為世界供應(yīng)鏈的起點和終點。”聯(lián)邦快遞創(chuàng)始人、現(xiàn)任董事會主席兼總裁Frederick W Smith很早就預(yù)言中國市場有巨大的發(fā)展?jié)摿ΑＴ缭?984年，在中國對外政策相對保守的時候，聯(lián)邦快遞就開始涉足中國的國際快遞訂單業(yè)務(wù)，與敦豪（DHL）、聯(lián)合包裹（UPS）等國際快遞公司，占據(jù)了中國國際快遞業(yè)務(wù)的八九成市場份額。

1999年，為了改變國際業(yè)務(wù)強而中國國內(nèi)業(yè)務(wù)弱的局面，聯(lián)邦快遞與大田集團成立大田聯(lián)邦快遞公司，聯(lián)邦快遞提供品牌，大田以其在國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)和車輛，共同拓展國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)，利潤按一定比例分成。2007年，也就是中國允許外商獨資開展物流業(yè)務(wù)的第三年，聯(lián)邦快遞完成了對合作伙伴大田的收購，成為第一家在中國運營的全外資快遞公司，并推出國內(nèi)快遞服務(wù)，迅速推廣到30多個國內(nèi)城市。至此，聯(lián)邦快遞的中國式擴張開始提速。2009年，聯(lián)邦快遞位于廣州的亞太區(qū)轉(zhuǎn)運中心投入運營，這是聯(lián)邦快遞當(dāng)時在美國境外最大的轉(zhuǎn)運中心。現(xiàn)在，聯(lián)邦快遞在中國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋了400多座城市，并將其與聯(lián)邦快遞龐大的全球網(wǎng)絡(luò)連接起來。

未來10年，全球快遞業(yè)的年均增長率預(yù)計為12%-14%，而中國市場的年均增長率將在此基礎(chǔ)上翻一番，是全球增長最快的地區(qū)。隨著聯(lián)邦快遞的全球業(yè)務(wù)開始從傳統(tǒng)的航空快遞業(yè)務(wù)逐漸向陸路和海路貨運發(fā)展，聯(lián)邦快遞注定要在中國走出一條有別于本土快遞企業(yè)的發(fā)展之路。

在中國完成市場布局的聯(lián)邦快遞，相較于外資競爭對手，有著巨大的優(yōu)勢。對跨國快遞企業(yè)而言，其物流業(yè)務(wù)量的大小與國與國之間的貿(mào)易量成正比，而中美貿(mào)易對中美兩國來說顯然是重要的國際貿(mào)易。2000年聯(lián)邦快遞第一個在中國推出“北美翌日達(dá)”、“亞洲一日達(dá)”等業(yè)務(wù)，隨后又增加了中美之間的直航航班。

與中國本土快遞企業(yè)比，聯(lián)邦快遞的優(yōu)勢更加明顯。這家在全球范圍內(nèi)以創(chuàng)新著稱的美國快遞企業(yè)，帶到中國市場的所有服務(wù)項目都曾讓中國人耳目一新。比如，精確的運送時間表、多種付費方式（預(yù)付、到付、第三方付款）、即時跟蹤查詢等等。其在全球范圍內(nèi)堅守的“使命必達(dá)”服務(wù)理念，以及PSP經(jīng)營理念（即People、Service、Profit），更是讓中國快遞企業(yè)難以模仿。

在中國市場上，快遞業(yè)競爭激烈，市場分布呈犬牙交錯狀。正是由于市場高度復(fù)雜，在同中國快遞企業(yè)的競爭中，聯(lián)邦快遞曾遇到過一系列麻煩。比如，中國快遞企業(yè)慣用的價格競爭手段。但是，聯(lián)邦快遞將自己遇到問題并解決問題的過程視為“本土化的探索歷程”。從2007年到2009年，聯(lián)邦快遞不斷提升服務(wù)質(zhì)量、拓展服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，通過市場監(jiān)測調(diào)整國內(nèi)快遞服務(wù)價格，并針對中國消費者推出新的服務(wù)項目，比如增加國內(nèi)“普達(dá)”業(yè)務(wù)。

聯(lián)邦快遞還不斷探索新的路徑，進(jìn)入中國網(wǎng)購市場。2009年上半年，聯(lián)邦快遞加入淘寶“推薦物流商”行列，推出多項優(yōu)惠服務(wù)，同時讓自己成為一些網(wǎng)購平臺的“獨家物流商”。

“聯(lián)邦快遞的目標(biāo)是通過向客戶提供值得信賴的空中和地面運輸網(wǎng)絡(luò)，把他們連接到聯(lián)邦快遞的全球網(wǎng)絡(luò)，支持他們業(yè)務(wù)的成長。”聯(lián)邦快遞中國區(qū)企業(yè)傳訊部經(jīng)理周亞麟在接受《新 營銷 》記者采訪時說，這就是聯(lián)邦快遞在中國市場的發(fā)展遠(yuǎn)景。

對話

《新營銷》：聯(lián)邦快遞CEO弗里德·史密斯在接受《財富》雜志采訪時說，中國是聯(lián)邦快遞發(fā)展最快的市場。針對中國市場，目前聯(lián)邦快遞探索出的最優(yōu)發(fā)展路徑是什么？

周亞麟（聯(lián)邦快遞中國區(qū)企業(yè)傳訊部經(jīng)理）：可以以一句話總結(jié)聯(lián)邦快遞在中國的發(fā)展路徑：利用傳統(tǒng)優(yōu)勢，保持本身特色，結(jié)合中國本土文化。

在中國市場上，與大型跨國客戶相比，本土中小企業(yè)客戶對快遞服務(wù)的期望值往往有一些細(xì)微的不同之處。比如，大客戶多數(shù)比較看重快遞公司的規(guī)模和運能，以及持續(xù)穩(wěn)定的遞送質(zhì)量，而中小客戶則對價格表現(xiàn)得更敏感，同時期待更為人性化的服務(wù)方式。

在國際快遞服務(wù)方面，消費者可以根據(jù)對時間和貨物的不同需求選擇我們不同類型的服務(wù)。而且，我們運送的物品范圍極其廣泛，從一般包裹到有特殊需求的貨件如高值電子元件、醫(yī)藥品，到形狀特殊的貨件如直升機，再到珍貴文物和瀕危動物如大熊貓等都可以運送。

在國內(nèi)服務(wù)方面，從2007年起，我們開始在中國市場為消費者提供限時送達(dá)服務(wù)。2010年1月，我們推出國內(nèi)“普達(dá)”陸地運輸服務(wù)，全程采用跨區(qū)域長途運送方式。這項服務(wù)能夠運送更多種類的包裹，尤其是那些不適合空運的物品。

《新營銷》：隨著中國經(jīng)濟快速發(fā)展，快遞市場的蛋糕將越做越大，但隨之出現(xiàn)的競爭對手也越來越多。聯(lián)邦快遞在中國市場的發(fā)展現(xiàn)狀如何？作為全球著名速遞公司，在中國市場的開拓上，你們?nèi)绾闻c競爭對手區(qū)隔開來，堅持差異化競爭？

周亞麟：作為最早進(jìn)入中國的世界500強公司之一，聯(lián)邦快遞經(jīng)過28年發(fā)展，在中國有58家分公司、9000多名員工，能夠為中國的400多個城市提供服務(wù)。

在差異化發(fā)展方面，我們首先堅持聯(lián)邦快遞獨特的“員工、服務(wù)、利潤”（PSP）管理哲學(xué)?？爝f行業(yè)核心的競爭力是“人”，員工是聯(lián)邦快遞最重要的資產(chǎn)。通過員工對企業(yè)有歸屬感，為客戶提供快速且可靠的服務(wù)，從而創(chuàng)造價值，并在競爭中獲取利潤。

其次，我們會在中國繼續(xù)進(jìn)行戰(zhàn)略性投資，不斷加強遞送網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。例如，去年我們在上海增設(shè)了中國最大的地面操作站，今年6月上海浦東國際機場口岸操作中心擴建完成，這些投資都極大地提升了聯(lián)邦快遞處理國際貨物的能力。今年7月，我們增加了兩架波音777貨機，分別連接上海、廣州至聯(lián)邦快遞在德國科隆的轉(zhuǎn)運中心。除此之外，我們會將國內(nèi)快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)拓展到更多的二、三線城市，同時針對國內(nèi)非緊急包裹遞送業(yè)務(wù)，推出新的“普達(dá)”陸地運輸服務(wù)。

最后，技術(shù)創(chuàng)新是聯(lián)邦快遞業(yè)務(wù)的核心，也是聯(lián)邦快遞的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢。聯(lián)邦快遞不僅僅是一家物流運輸公司，同時是一家信息技術(shù)公司。我們不斷通過新的科學(xué)技術(shù)來提高客戶體驗。

《新營銷》：聯(lián)邦快遞擁有“創(chuàng)新”基因，比如聯(lián)邦快遞推出的Tech Connect業(yè)務(wù)，在中國市場上有哪些創(chuàng)新的之處？

周亞麟：聯(lián)邦快遞最先在業(yè)內(nèi)運用“轉(zhuǎn)運中心”概念。是指貨運航空公司通過建設(shè)能夠中轉(zhuǎn)大量貨物的樞紐，對自己的航線網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行整合，也是我們所說的輻軸式配送方式。這種方式由聯(lián)邦快遞創(chuàng)始人施偉德開創(chuàng)。

位于廣州的亞太區(qū)轉(zhuǎn)運中心就是一個很好的例子，它支撐起亞洲區(qū)龐大的網(wǎng)絡(luò)，為亞洲22個城市提供次日達(dá)遞送服務(wù)，并將這些城市和聯(lián)邦快遞全球網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中的220多個國家和地區(qū)連接起來。廣州轉(zhuǎn)運中心每周有154個航班起降，使得我們在今后30年里有能力滿足本地區(qū)不斷增長的航空快遞服務(wù)需求。

高效運營的另外一個關(guān)鍵是轉(zhuǎn)運中心擁有自己的機坪控制塔，控制塔指揮飛機在地面運作、計劃 飛機?？?，以及合理地計劃 貨物裝卸流程。聯(lián)邦快遞是第一家在中國大陸擁有自己的機坪控制塔的國際航空快遞運輸公司。

聯(lián)邦快遞是美國第一家使用波音777貨機的全貨運航空公司。2010年，我們在中國的首架波音777貨機在上海投入使用，直飛聯(lián)邦快遞位于美國孟菲斯的超級轉(zhuǎn)運中心。同年，我們在深圳投入使用另一架波音777貨機，直飛孟菲斯。

《新營銷》：目前聯(lián)邦快遞在中國市場遇到的最大阻礙是什么？

周亞麟：高效物流，航空快遞業(yè)特別依賴“硬件”和”軟件”設(shè)施。“硬件”是指基礎(chǔ)設(shè)施，例如機場和高速公路，而“軟件”是指管理使用那些“硬件”的設(shè)施，以及與貨物流相關(guān)的法律法規(guī)和流程等。

高速發(fā)展的快遞業(yè)給基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)帶來了很大的挑戰(zhàn)，而“硬件”是確保貨物流暢通的保障。例如，由于國內(nèi)航空貨運行業(yè)的快速發(fā)展，致使機場基礎(chǔ)設(shè)施負(fù)荷過重。眼下，中國正在快速地改善“硬件”設(shè)施。

另一個挑戰(zhàn)就是要加大貨物和快遞車輛進(jìn)出大城市的便利性，聯(lián)邦快遞會積極與有關(guān)政府機構(gòu)合作，解決遇到的問題。

《新營銷》：在中國市場上，聯(lián)邦快遞塑造品牌形象的宗旨是什么？是如何塑造的？

周亞麟：“安全第一”是我們的核心價值觀，也是我們積極向外輸出的價值觀。我們與全球兒童安全組織合作推出“兒童安全步行”項目，目前該項目覆蓋了中國的25座城市，280多萬小朋友從中受益。

此外，聯(lián)邦快遞非常關(guān)注環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展。從2010年開始，聯(lián)邦快遞不斷增加使用燃油效能更高、排放量更低的波音777貨機。目前，我們有4條從中國大陸連接美國和歐洲的波音777貨機航線。在地面運輸方面，我們在亞太區(qū)推廣節(jié)能駕駛項目，通過優(yōu)化遞送路線、改善日常駕駛習(xí)慣等措施，減少二氧化碳排放對環(huán)境的污染。今年4月我們推行“碳中和”計劃，推出100%可回收材質(zhì)制造并能100%回收的快遞信封。

2010年7月，我們開通新浪官方微博，及時提供聯(lián)邦快遞的最新信息，這是一個消費者和聯(lián)邦快遞直接對話的窗口。我們通過開心網(wǎng)、土豆、優(yōu)酷平臺，以文章、圖片、視頻等方式，傳播聯(lián)邦快遞的 企業(yè)文化 。