然而，每個企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境不同、客戶定位不同、產(chǎn)品與服務的選擇不同、擁有的資源不同、對資源的計劃 也不同。總之，每個企業(yè)都是一個復雜的個體。于是，如何實現(xiàn)可持續(xù)盈利的問題變得不簡單。

 

    客戶價值和企業(yè)價值是“陰陽”兩極

 

    經(jīng)濟危機以后的時代將是一個充滿變化和不確定的時代，企業(yè)領導人需要一個簡單實用的框架來思考和描述企業(yè)可持續(xù)盈利的 商業(yè)模式 。這里，我們提供一個符合中國道家思維方式的“科爾尼商業(yè)模式太極圖”(見后圖)供企業(yè)在后危機時代思考、描述并創(chuàng)新各自的商業(yè)模式。

 

    “科爾尼商業(yè)模式太極圖”包括了商業(yè)環(huán)境、商業(yè)模式以及財務模型三個層面。商業(yè)環(huán)境的變化帶來商業(yè)模式創(chuàng)新的機會和需要，一個創(chuàng)新的商業(yè)模式能否持續(xù)盈利必須在客戶價值和企業(yè)價值中獲得平衡并且經(jīng)得起財務模型的考驗。

 

    要實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，企業(yè)家必須有洞察商業(yè)環(huán)境變化的能力，能有效捕捉商業(yè)環(huán)境變化給商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的機遇，并對商業(yè)模式的要素進行有效配置。

 

    一個可持續(xù)盈利的商業(yè)模式應該同時包括客戶價值和企業(yè)價值兩個核心內(nèi)容。其中，客戶價值是企業(yè)為客戶所提供的價值。而企業(yè)價值是企業(yè)在為客戶提供價值的過程中所帶來的自身價值?？蛻魞r值和企業(yè)價值有如太極中的陰陽兩極，相生相伴，互生共榮。

 

    為客戶提供價值是企業(yè)存在的基礎。然而，一個企業(yè)如果只能為客戶提供價值，而無法為企業(yè)自身創(chuàng)造價值，企業(yè)的長期生存就失去了保障。在經(jīng)濟環(huán)境好的時候，企業(yè)能夠維系生存甚至快速發(fā)展，然而，當經(jīng)濟一旦出現(xiàn)波動，企業(yè)隨即分崩離析。

 

    過去很多年中，大量中國出口企業(yè)得益于海外市場需求的快速成長，以低廉的價格獲得了快速的成長和微薄的盈利。然而，大多數(shù)企業(yè)沒有能夠通過核心資產(chǎn)和核心能力的構(gòu)建來創(chuàng)造足夠的企業(yè)價值，經(jīng)濟危機一朝襲來，這些企業(yè)就紛紛倒閉無法自救。過去半年中，廣東和江浙兩地的大量出口企業(yè)均陷入了這樣的困境。

 

    將客戶價值與企業(yè)價值進一步分解，我們就得到一個可持續(xù)盈利商業(yè)模式的四個要素。推動客戶價值的兩要素：客戶和產(chǎn)品(服務)，以及帶來企業(yè)價值的兩個要素：關鍵資源和核心能力。

 

    創(chuàng)新的四大路徑

 

    企業(yè)所面對的商業(yè)環(huán)境通常受五大驅(qū)動力的影響而變化：人口結(jié)構(gòu)、消費習慣、技術發(fā)展、資源與環(huán)境的約束及政府影響。

 

    當商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)商業(yè)模式中客戶、產(chǎn)品(服務)、資源及能力四個要素中每一個都可能成為推動商業(yè)模式創(chuàng)新的主導因素，而一旦其中一個要素發(fā)生了變化，其他的因素即應該進行相應的調(diào)整與之匹配。因而，從創(chuàng)新的來源看，企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新通常有四種類型：基于客戶的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于產(chǎn)品和服務的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于關鍵資源的商業(yè)模式創(chuàng)新和基于關鍵能力的商業(yè)模式創(chuàng)新。

 

    1.創(chuàng)造和迎合新的客戶機遇

 

    客戶要素可以進一步包括目標客戶群的規(guī)模和其需求。商業(yè)環(huán)境的變化經(jīng)常帶來基于客戶的商業(yè)模式創(chuàng)新。比如，消費需求的變化就常會導致新的市場機遇。如果能在一種新的消費需求出現(xiàn)的早期就發(fā)現(xiàn)，并搭建其他各要素來滿足消費需求就可以創(chuàng)建新的商業(yè)模式。

 

    在十多年前，中國三、四線城市居民可支配收入增加，形成了一個對品牌運動服(鞋)的巨大消費市場。然而，由于其收入能力有限，無法購買價格相對較貴的國際品牌，這就為國內(nèi)品牌運動鞋制造商提供了絕佳的市場機遇。這時，部分本土制造商(許多在福建晉江地區(qū))就基于這樣的客戶機遇，放棄海外市場，轉(zhuǎn)攻國內(nèi)市場。他們一方面通過在央視大做廣告，在三、四線城市市場建立品牌形象來拉動市場，另一方面通過代理商制度快速建設分銷渠道。結(jié)果是他們中有多家在過去十年中獲得了每年40%以上的增長并且盈利能力頗為可觀。而大批主攻出口市場的企業(yè)則在遭遇經(jīng)濟危機后遇到了需求下滑，陷入了難以為繼的困境。

 

    在這類案例中，企業(yè)的商業(yè)模式是以瞄準新的客戶群體(即三四線城市消費群體)為出發(fā)點，通過構(gòu)建相應的關鍵資源(即三四線城市消費者能夠接受的品牌)，以及開拓相應的核心能力(即三四線城市分銷能力)來形成一個可持續(xù)盈利的商業(yè)模式。在提供客戶價值的同時，企業(yè)也創(chuàng)造了自身價值。

 

    2.應對產(chǎn)品和服務的價值變化

 

    產(chǎn)品和服務要素需要考慮其價值和價格。商業(yè)環(huán)境變化可能導致既有產(chǎn)品和服務價值的變化，從而對舊的商業(yè)模式形成沖擊，推動新的商業(yè)模式出現(xiàn)。

 

    比如，傳統(tǒng)平面媒體的基本商業(yè)模式是通過創(chuàng)造媒體內(nèi)容吸引讀者，同時利用對特定讀者群的聚集，向需要投放廣告的企業(yè)收取廣告收入。從本質(zhì)上看，在許多傳統(tǒng)的平面媒體商業(yè)模式中，特定讀者群的聚集其實是媒體企業(yè)賣給廣告投放者的產(chǎn)品(服務)，其價值往往大過發(fā)行收入，導致廣告收入遠遠超過了媒體本身的發(fā)行收入。換言之，傳統(tǒng)媒體的主要客戶是廣告投放者，其提供的服務則是廣告投放企業(yè)所關注的特定讀者群。然而，終端閱讀機的出現(xiàn)和完善將對傳統(tǒng)平面媒體的商業(yè)模式進行顛覆。因為屆時絕大多數(shù)讀者將通過終端閱讀機進行閱讀。當傳統(tǒng)紙質(zhì)媒體失去了與讀者群的聯(lián)系后，傳統(tǒng)媒體企業(yè)也就失去了其主要的廣告客戶和生存的基礎。

 

    因此，商業(yè)環(huán)境變化(這里是技術變化)會帶來現(xiàn)有產(chǎn)品和服務價值的變化，從而顛覆企業(yè)傳統(tǒng)所提供的客戶價值，導致企業(yè)喪失生存的基礎。持續(xù)關注產(chǎn)品和服務的價值，是保障商業(yè)模式可持續(xù)盈利的關鍵。

 

    3.構(gòu)建獲取關鍵資源的模式鏈條

 

    關鍵資源是具有壟斷性、排他性的資產(chǎn)，可以進一步分為有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。一旦一個企業(yè)獲得該資源后，競爭對手就無法或者需要付出很高的代價來獲取。在商業(yè)環(huán)境中資源和環(huán)境約束日益加劇的背景下，基于關鍵資源的商業(yè)模式創(chuàng)新尤為重要。

 

    比如，在中國的煤炭行業(yè)中，中國神華是一個獨特的采煤、發(fā)電、運輸、港口經(jīng)營一體化的公司。該公司在煤炭行業(yè)長期高盈利的能力來自于對中國稀缺的優(yōu)質(zhì)煤資源以及鐵路運輸資源的控制。尤其是通過自行建設鐵路運輸資源，中國神華得以打破鐵路行業(yè)的壟斷經(jīng)營，將產(chǎn)自內(nèi)地的煤快速高效地運抵秦皇島煤碼頭下水。